Warum Budgets Agilität untergraben und SpaceX-Raketen häufig abstürzen

Die "Lean, Agile & Scrum Conference" von SwissICT hat dieses Jahr ein Jubiläum gefeiert. Am 21. und 22. Mai fand die LAS-Konferenz zum zehnten Mal statt und dauerte deshalb gleich zwei Tage. Auf dem Programm standen vier Keynotes, zehn Vorträge sowie mehrere Workshops im Hallenstadion in Zürich.

Den zweiten Tag eröffnete Franz Röösli mit seiner Keynote. Er ist Leiter des Zentrums für Unternehmensentwicklung an der Zürcher Hochschule für Angewandte Wissenschaften (ZHAW) und gehört zum Kernteam des "Beyond Budgeting Roundtables".

Beyond Budgeting sei nicht bloss ein Finanzmodell, sagte Röösli. Vielmehr handle es sich um ein Führungs- und Managementkonzept, das die grundlegenden Paradigmen von Organisationen umkremple. Bei klassisch geführten Unternehmen drehe sich alles ums Budget. Es unterstehe als fix festgelegter Leistungsvertrag ständiger Planung und Kontrolle, der Ist- jage ständig dem Soll-Zustand hinterher. Traditionelles Budgeting sorge so stets für Herausforderungen und verunmögliche nachhaltige Agilität in Organisationen.

Eine Organisation besteht nicht für den CEO

"Viele Unternehmen sind unzufrieden mit der Budgetierung", sagte Röösli. Sie brauche viel Zeit und Aufwand, verliere schnell an Aktualität und diene nicht dem eigentlich Zweck einer Organisation. Eine solche bestehe nämlich nicht für den CEO oder zum Selbstzweck, sondern für die Kunden. Ein starker Fokus auf das Erreichen von finanziellen Vorgaben diene jedoch nicht den Kundenbedürfnissen. Deshalb gelte es, den Stellenwert von Budgets zu überdenken, erklärt Röösli.

Der Ansatz "Beyond Budgeting" verfolge genau dieses Ziel. Er verschiebe das Paradigma der hierarchischen Kontrolle hin zu einem dezentralisierten Netzwerk. Anstelle von fixen Zielen und Prozessen gewinnen adaptive Managementprozesse gemäss Röösli an Bedeutung. Ein zentraler Punkt bestehe in der Entkoppelung von Ziel und Planung. Ein Budget binde mit einer fixen Zahl diese beiden Aspekte aneinander, "Beyond Budgeting" wirke diesem Missstand entgegen.

Als Fallbeispiel eines Unternehmens mit "Beyond-Budgeting"-Philosophie stellte Röösli die Svenska Handelsbanken vor. Diese stellen erst gar kein Budget auf, sondern setzen sich das Übertreffen der Konkurrenz als Ziel. Diese relativen und sich selbst verändernden Vorgaben sorgten für mehr Flexibilität und zeigten gleichzeitig die Konkurrenzfähigkeit der Svenska Handelsbanken auf. Die Kundenzufriedenheit der Organisation profitiere stark von dieser Ausrichtung.

Pontine hat den Themen Scrum und Agilität ebenfalls einen Event gewidmet. Den Bericht dazu lesen Sie hier.

Weniger Coolness gefordert

Das Trendthema Agilität hat für eine Verbreitung des Scrum Masters als Beruf gesorgt. Als Professional Scrum Trainer hat Ari Byland viel mit solchen zu tun. Seiner Meinung nach läuft Scrum jedoch in vielen Unternehmen nicht ideal ab. Die Vorstellungen von Agilität in einem Unternehmen entsprächen selten dem, was in der Praxis vorzufinden sei. Byland sieht vier zentrale Herausforderungen:

• Vielerorts herrsche Widerstand gegen den Scrum Master als Vollzeitstelle. Das Verständnis des Berufes gelte es - gerade auf Management-Ebene - besser zu verbreiten.

• Der Scrum Master verkomme schnell zum "Mädchen für alles". Oft blieben Arbeiten bei ihm liegen, die ihn von seiner eigentlichen Tätigkeit abhielten.

• Die Rolle als Change Agent erfahre zu wenig Anerkennung. Für einen Scrum Master sei es schwierig, mit seinen Erkenntnissen und Ideen auf offene Ohren zu stossen.

• Scrum Master müssten mehr Mut zeigen, um Tabuthemen anzusprechen, kritische Fragen zu stellen und sich zu positionieren. Sie stünden selbst in der Verantwortung, den Ruf als "die komischen Agilen" in der Firma zu überwinden.

Um den Beruf weiter voranzutreiben, brauche es mehr Verantwortungsbewusstsein von Scrum Mastern. "Schluss mit cool", fordert Byland. Durch mehr Professionalität gewinne die Tätigkeit sowohl in Teams als auch gegenüber dem Management an Ansehen und Durchschlagskraft. Und so verbessere sich auch die effektive empirische Prozesskontrolle der Scrum Master.

Ari Byland, Professional Scrum Trainer und Product Manager Digital Banking bei Finnova (Source: Netzmedien)

Agil in den Burnout

Agilem Arbeiten eilt eine Art von Magie voraus. Die problematische "Magic of agile" kam an der LAS-Konferenz mehrfach zur Sprache. Agilität ist kein Allheilmittel für jegliche Art von Problemen in Unternehmen, sondern bringt selbst auch Komplexität und Unsicherheiten mit sich.

Die Schattenseiten von agilem Arbeiten hat Christian Bartsch von Bartsch Consulting an seinem Vortrag genauer beleuchtet. Als Burnout-Coach habe er schon oft erlebt, dass Menschen trotz - oder gerade wegen - agilen Arbeitsumfeldern zugrunde gingen. Zwar können diese zu mehr Erfolgen, Transparenz oder Zuversicht in Organisationen beitragen. Agilität berge jedoch auch die Gefahr, die Gesundheit von Mitarbeitern durch Kontrolle, fehlende "Downtime" oder Existenzängste zu belasten.

Christian Bartsch, Coach und Consultant, Bartsch Consulting (Source: Netzmedien)

Resilienz als innere Stärke

Eine wichtige Persönlichkeitseigenschaft im Umgang mit Agilität ist gemäss Bartsch Resilienz. Er beschreibt Resilienz als "eine innere Stärke, die es ermöglicht, auch in widrigen Umständen zu funktionieren und zu wachsen".

Im Zentrum von Resilienz stehen Beziehungen. Wer authentische Beziehungen zu anderen und sich selbst pflege, bringe gute Voraussetzungen mit, um auf gesunde Art und Weise in agilen Umfeldern zu arbeiten. Ein wichtiger Faktor ist gemäss Bartsch auch die Selbstwahrnehmung von Bedürfnissen und Gefühlen. Menschen, die merken, wann ihnen die Arbeit zu viel wird, laufen weniger Gefahr, ein Burnout zu erleiden. Auch Akzeptanz sei in dem Zusammenhang wichtig. Ein offener Umgang mit Fehlern und den eigenen Schwächen sei von Bedeutung. Wer sich selbst verzeihen könne, sei besser in der Lage, die eigenen Schwachpunkte im Arbeitsalltag im Team anzusprechen.

Es gebe für Unternehmen verschiedene Möglichkeiten, die Resilienz der eigenen Mitarbeiter zu fördern. Die Vermittlung von Unterstützung und einem geordneten Rahmen sei wichtig. Eine Vision und Hintergründe zu erklären sei ebenfalls hilfreich. Scrum Master und Agile Coaches könnten in diesem Zusammenhang einen grossen Beitrag zum Wohlbefinden und der Moral eines Teams beitragen.

Die Kathedrale und der Basar

Ein Highlight der LAS-Konferenz war die abschliessende Keynote von Mary Poppendieck. Sie gehört seit dem Agilen Manifest zu den wichtigsten Autorinnen, die Thematiken rund um Lean und Agilität geprägt haben. Sie stellte die Geschichten von verschiedenen grossen IT-Firmen vor, die mit unkonventionellem, teilweise revolutionärem Vorgehen viel erreicht haben.

Da wäre beispielsweise der Vergleich zwischen "Kathedrale und Basar" als architektonisches Grundmodell. In den späten 90er-Jahren sei Business Software von monolithischer Natur gewesen. Konzerne setzten auf grosse, alleinstehende Server als Infrastruktur und Wechsel gingen nur langsam vonstatten. Diese Merkmale entsprächen einer grossen Kathedrale. Wenn diese einstürze, breche gleich alles zusammen. Beim Aufbau gemäss einem Basar sei dies jedoch nicht der Fall. Wenn in einer solchen Struktur ein Element zusammenbreche, bleibe das Grosse und Ganze trotzdem bestehen. IT-Strukturen im Jahr 2019 seien genau wie ein Basar aufgebaut. Microservices und Dezentralisierung haben sich durchgesetzt, und mit Cloud-Lösungen gehen Wechsel viel schneller über die Bühne.

Mary Poppendieck, Spezialistin für Lean Development und Autorin (Source: Netzmedien)

Sync and stabilize

Ein Konzept, welches das Raumfahrtunternehmen SpaceX verfolgt, ist "Sync and stabilize". Poppendieck erklärte es als einen "Rhythmus von häufigen Integrationstests". Anstatt einem grossen Versuch, der dann sitzen muss, führt ein Entwicklerteam viele verschiedene Anläufe durch. Die beobachteten Fehler dienen dann als Grundlage für das weitere Vorgehen.

In der Praxis sehe das bei SpaceX so aus, dass viele Raketen-Prototypen zum Test kämen - und ein Grossteil davon wieder abstürze. Diese schnellen Testzyklen hätten sich jedoch bewährt, sagt Poppendieck. Die Kosten des SpaceX-Programms seien deutlich tiefer als diejenigen der NASA, gleichzeitig könnten die Raketen auch deutlich mehr Last tragen.