Die 5 Dimensionen von Business Agility – treibende Kräfte, die Ihr Unternehmen weiterbringen

Mehr Effizienz hilft hier nicht weiter. Schneller das Falsche zu machen, bringt keinen Markterfolg. Der Markt, Mitbewerber sowie neue Technologien entwickeln sich so schnell weiter, dass Unternehmen vor allem dynamischer und anpassungsfähiger – agiler – werden müssen.

Business Agility ermöglicht Unternehmen, schnell, effektiv und mit kontrolliertem Risiko auf Veränderungen zu reagieren. Mit Erfahrung und Kompetenz in diesem Bereich können die Veränderungen zudem aktiv gestaltet werden.

Wichtig ist dabei, dass sich Unternehmen von der Illusion der Planbarkeit verabschieden. Komplexe Problemstellungen können per Definition nicht mittels Planung im Vorfeld gelöst werden. Alle Ansätze, die das versprechen, vermitteln Scheinsicherheit.

Wie erreichen Unternehmen nun diese ominöse Business Agility?

Business Agility umfasst fünf Dimensionen:

1. Technologie
   Ein Unternehmen benötigt technologische Mittel, um agil arbeiten zu können. Dazu gehören Kollaborationstools, welche die Zusammenarbeit erleichtern. Viel wichtiger sind ­jedoch Fachwissen und Expertise in der agilen Arbeit. Dies beinhaltet Konzepte wie Lean-Start-up, Scrum, Business Model Canvas, Design Thinking etc. Dieses Wissen muss in der Organisation etabliert und verankert, quasi zu einem Teil ihrer DNA werden.

2. Organisationsstruktur
   Die Leitfrage dieser Dimension ist, ob die Strukturen eines Unternehmens die Zusammenarbeit erschweren oder erleichtern. Unter Organisationsstrukturen versteht man einerseits die physischen Rahmenbedingungen einer Organisation, beispielsweise die Arbeitsräumlichkeiten. Für eine einfache Zusammenarbeit im Team braucht es zum Beispiel Kreativräume sowie Team-, Begegnungs- und Fokuszonen. Mindestens ebenso wichtig ist jedoch die Managementstruktur. Steile ­Hierarchien und Silodenken führen zu lokalen Optimierungen, welche die Interessen eines Bereichs höher gewichten als die Interessen der gesamten Organisation. Der Fokus sollte bei der Organisationsstruktur darauf liegen, einen Mehrwert für die Kundinnen und Kunden zu schaffen.

3. Menschen
   In einer Welt voller Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Doppeldeutigkeiten (VUCA) brauchen Organisationen engagierte, kreative und talentierte Mitarbeitende. Es ist naheliegend, dass wir in diesem "War for Talents" nur gewinnen, wenn wir den Mitarbeitenden weitreichende Frei­heiten zugestehen, die sie zur Erfüllung ihrer Aufgaben benötigen. Dieser Tatsache müssen wir bei der Schaffung von Anreizen (Entlöhnung, Boni, Beförderungen und andere) Rechnung tragen: Die Zusammenarbeit in Teams und Kreativität sollen gefördert werden.

4. Führung
   Auch bezüglich Führung braucht es in den Unternehmen ­einen Paradigmenwechsel. Während Organisationen früher den "einzigen besten Weg" suchten (Taylorismus), brauchen wir heute die Kreativität und das Fachwissen aller Mitarbeitenden, um komplexe Probleme schnell und gut zu lösen. Die Aufgabe von Führungskräften ist also nicht mehr das "heldenhafte Kommandieren der Truppen", sondern vielmehr das Definieren von Rahmenbedingungen, innerhalb derer sich die Organisation und ihre Mitarbeitenden ent­falten können.

5. Kultur
   Was eine agile Organisation primär ausmacht, ist ihre Lernfähigkeit: Sie muss im Stande sein, Fehler schnell zu erkennen, die richtigen Erkenntnisse daraus zu ziehen und sich entsprechend anzupassen. Das setzt voraus, dass wir Veränderungen nicht als Bedrohung wahrnehmen, sondern als Chance. Dies wiederum erfordert den Mut, Neues auszuprobieren.

Es braucht grosse Veränderungen in den Unternehmen, damit sie sich in allen Dimensionen von Business Agility entwickeln können. Es braucht Beharrlichkeit und Mut. Letztlich gibt es jedoch für eine Organisation, die zukunftsfähig sein will, keine Alternative. Oder, um es in den Worten von Managementvordenker W. Edwards Deming auszudrücken: "It is not necessary to change; survival is not mandatory."

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«Building the right thing»: Produkte müssen primär ein Kundenbedürfnis erfüllen und zwar auf eine Weise, die für das Unternehmen ökonomisch sinnvoll ist. Ist diese Vo­raussetzung nicht gegeben, wird das Produkt früher oder später zwangsläufig vom Markt verschwinden.

«Building at the right time & speed»: Ein Produkt muss zur richtigen Zeit auf dem Markt verfügbar sein. Einerseits bedeutet dies, dass ein zu spät lanciertes Produkt Marktopportunitäten vergibt. Häufig kommt es zu Verzögerungen, weil die Komplexität der Produktentwicklung unterschätzt wird oder aber die Unternehmensstrukturen nicht darauf ausgerichtet sind, mit dieser Komplexität umzugehen. Andererseits kann ein Produkt auch zu früh lanciert werden. So hätte beispielsweise Netflix in den 90er-Jahren mit seinem Streamingangebot keinen Erfolg gehabt, auch wenn das Produkt an sich das gleiche gewesen wäre. Schlicht deshalb, weil komplementäre Faktoren wie zum Beispiel schnelle Internetverbindungen in einer ausreichenden Anzahl Haushalte gefehlt hätten. Auch Apples erstes Tablet «Newton» kam in den 90er-Jahren schlicht zu früh auf den Markt, als dass man gewusst hätte, wozu es verwendet werden sollte. Heute sind sowohl Tablets als auch Streamingangebote omnipräsent.

«Building the thing right»: Wir alle kennen Produkte, die zwar viel versprechen, aber dann in der Nutzung zu wünschen übrig lassen oder – noch schlimmer – fehlerhaft sind. Solche Produkte frustrieren uns, und wir empfehlen sie nicht weiter. Der Markterfolg bleibt aus und sie verschwinden vom Markt.