Höherer Mehrwert durch Stärkung agiler Rollen

Zwar sind Modelle wie Scrum, Scrumban, LeSS und SAFe, auf denen agile Arbeitsmethoden basieren, mittlerweile bekannt und weit verbreitet. Doch Studien zeigen: Die eingeführten Methoden werden oft sehr mechanisch genutzt. Zudem werden die Werte und Prinzipien der agilen Arbeitsweise stark vernachlässigt oder gar nicht angewendet. Outcome-orientierte Unternehmen brauchen ein unternehmenskulturelles Fundament, das offen und kritikfähig ist und sich dem klassischen Hierarchiedenken widersetzt. Ausserdem brauchen sie engagierte Mitarbeitende, welche die Resozialisierung des Unternehmens mitgestalten und mittragen. So werden die Optionen und Alternativen im agilen Kontext erleb- und überprüfbar. Das Ergebnis ist mehr Outcome und dadurch ein höherer Mehrwert für die Kundschaft.

Worin unterscheiden sich Output und Outcome?

In der dynamischen Landschaft der modernen Unternehmen liegt der Fokus nicht mehr ausschliesslich auf kurzfristigen Aktivitäten und unmittelbar messbaren Ergebnissen. Vielmehr schwenken innovative Unternehmen zunehmend auf einen anspruchsvolleren Ansatz um. Dieser basiert auf langfristigen Zielen und Auswirkungen von Handlungen. Der Wandel zu einer Outcome-orientierten Unternehmenskultur ist dabei entscheidend. Er ermöglicht einen stärkeren Einbezug der Kundschaft als bisher, um deren Bedürfnisse vollumfänglich zu verstehen und einen echten Mehrwert zu schaffen. Im Zentrum des oben beschriebenen Ansatzes stehen also begeisterte Kundinnen und Kunden. Diese kaufen nicht nur einmal, sondern mehrmals, und werden im besten Fall gar zu Markenbotschafterinnen und -botschaftern.
Während traditionelle, Output-orientierte Unternehmen ihre Bemühungen hauptsächlich auf interne Prozesse und deren Optimierung konzentrieren, gehen Outcome-orientierte Unternehmen einen Schritt weiter. Sie messen ihren Erfolg nicht nur ­anhand der Effizienz von internen Prozessen, sondern legen besonderen Wert auf die Effektivität, also die Wirkung bei der Kundschaft. Agile Rollen treiben den Wandel zu einer Outcome-­orientierten Unternehmenskultur besonders voran. Deshalb geht das folgende Kapitel detailliert darauf ein.

Wofür sind die agilen Rollen verantwortlich?

Als Beispiel dient das Modell Scrum: Hier wird die Kundschaft von Anfang an in die Produktentwicklung einbezogen. Das heisst, das höchste Ziel der Product Owner ist, Produkte mit grösstmöglichem Kundennutzen auszuliefern. Dazu priorisieren die Product Owner das Produktbacklog flexibel, statt einem fixen Plan zu folgen. Die Scrum Master räumen derweil Hindernisse aus dem Weg, damit die auf den Kundennutzen ausgerichteten Ziele erreicht werden. Zudem setzen sie sich für eine kontinuierliche Verbesserung der Produktentwicklung und -qualität ein.

Scrum strebt eine revolutionäre Form der Führung an. Dabei geht es nicht nur um die Trennung von fachlicher und methodischer Führung. Es geht auch darum, die Verantwortung auf eine breite Palette von Rollen in einer skalierten Organisation zu verteilen. Ein etabliertes Konzept dafür ist jenes der Flight Levels nach Klaus Leopold: Es ermöglicht die Skalierung in grösseren Unternehmen: 

Auf strategischer Ebene legt die Geschäftsleitung oder das Strategieteam die Vision, die Mission und die strategischen Ziele des Unternehmens fest. Diese schaffen primär langfristige Beziehungen und nachhaltige Werte für die Kundschaft. Ausserdem streben sie positive Veränderungen in der Gesellschaft und der Umwelt an.
Von der strategischen Ausrichtung ausgehend, werden auf operativer Ebene konkrete Massnahmen definiert, um die Ziele zu erreichen. 
Diese Massnahmen werden in Value Streams operationalisiert, welche die Produkte oder Dienstleistungen des Unternehmens liefern. Value Stream Owner arbeiten daran, ihre jeweiligen Value Streams zu verstehen und zu optimieren. Ausserdem legen sie fest, welche Produkte oder Dienstleistungen entwickelt werden, um die strategischen Ziele zu erreichen. Bei den Value Streams geht es also um das «Was». 

Zusätzlich ist die Definition des «Wie» wichtig. Sie umfasst einerseits Teams und andererseits einzelne Rollen. Letztere befassen sich mit der teamübergreifenden Zusammenarbeit, minimieren Verschwendung und maximieren den Wertschöpfungsfluss. Agile Coachs, Lean Portfolio Manager, Scrum of Scrums und das Zusammenspiel mit den Führungskräften spielen hier eine entscheidende Rolle. Die agilen Rollen fördern eine Kultur der Zusammenarbeit, Offenheit und kontinuierlichen Verbesserung. Sie schaffen die Rahmenbedingungen für erfolgreiche Teams. Zudem tragen sie dazu bei, dass das «Wie» im Unternehmen klar definiert ist und sich auf alle Ebenen auswirkt. Durch die klare und konsistente Definition des «Wie» können alle Mitarbeitenden ihre Bemühungen auf Folgendes konzentrieren: die gewünschten Ergebnisse erzielen und einen echten Mehrwert für Kundschaft, Stakeholderinnen und Stakeholder sowie Gesellschaft schaffen.

Was, wenn agile Rollen nicht richtig gelebt werden?

Klassische hierarchische Strukturen und Rollen überleben oft auch nach der Einführung von agilen Arbeitsmethoden. Daraus resultierende Ansprüche und Erwartungen stehen im Konflikt mit den Verantwortlichkeiten der agilen Rollen. Häufig behindern oder verhindern sie eine optimale Anwendung der agilen Methoden und Prinzipien. Die Folgen sind Doppelspurigkeit, Grabenkämpfe und Frustration bei allen Betroffenen.

Dass sich Unternehmen nur schwer von ihren klassischen Strukturen lösen, hat mehrere Gründe. Oft fehlt es an Wissen darüber, warum eine konsequente Umsetzung der agilen Arbeitsmethoden und Strukturen wichtig ist. In anderen Fällen fehlt das Vertrauen in die selbstorganisierte agile Organisation. Die Eigenverantwortung geht verloren, weil sich das Management eine verantwortliche Person wünscht, oder weil sich das Unternehmen an hierarchische Eskalationsstufen klammert. Die Folgen sind halbherziges Engagement und ein Rückfall in alte Muster.

Auch klassische Anreizmodelle wirken sich toxisch auf das agile Gedankengut aus. Ein Beispiel sind persönliche Ziele, die sich schwer oder nicht an neue Gegebenheiten anpassen lassen, und deren Erreichung Führungskräfte aus der klassischen Linien­organisation Output-basiert beurteilen. Solche Ziele verhindern, dass sich die Mitarbeitenden auf das bestmögliche Outcome für die Kundschaft konzentrieren.

Fazit und Empfehlung

Wer nachhaltig geschäften und seine Marktposition stärken will, muss die Auswirkungen seiner Arbeit verstehen. Dies gilt nicht nur für die Führungsebene, sondern für das ganze Unternehmen. Es braucht eine Kultur, in welcher der Mehrwert für die Kundschaft im Zentrum steht. Die Kundenbedürfnisse selbst am besten zu kennen und die Kundschaft nicht einbinden zu müssen, erweist sich oft als Fehlschluss. Starke, gut verankerte agile Rollen helfen, die richtige Einstellung zu fördern und die Kundenorientierung nachhaltig im Unternehmen zu verankern.

Klassische Karrieremodelle, die hierarchische Strukturen voraussetzen und fördern, müssen durch persönliche Entwicklungspfade innerhalb der Rollen und darüber hinaus ersetzt werden. Dadurch verändern sich die klassischen Aufgaben und Rollen im Bereich Human Resources. Die Frage, welche Bereiche im Unternehmen agil resozialisiert und reorganisiert werden sollen, ist berechtigt. Wichtig ist, die Entscheidung bewusst zu fällen und transparent zu kommunizieren.

Um sich konsequent auf das Outcome zu fokussieren, müssen sich Unternehmen die folgende Frage stellen: Wie unterstützen und stärken wir die relevanten Rollen in ihrer Arbeit? Dazu gehört, Konflikte und Unklarheiten bezüglich der Verantwortlichkeiten (methodisch und fachlich) aufzudecken und gemeinsam zugunsten der agilen Rollen zu klären.

Nur wenn das Outcome stimmt, ergibt die Optimierung des Outputs Sinn.

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Die Autoren

Serge Schildknecht (l.), ­Leiter Organisationsentwicklung, und Andreas Reinstadler, Agile Coach, Finnova.