Banking-Software-as-a-Service – Wirklichkeit oder Hirngespinst?

Die wenigsten Banken sind auf der grünen Wiese entstanden. Sie alle bringen eine Geschichte mit. Und sie haben x-fach Migrationen in allen möglichen Bereichen der IT mitgemacht. Viele Banken sind jedoch in einem System und in einem Denkkonstrukt gross geworden, wo der Sinn und Zweck der IT darin definiert war, die Betriebsstabilität sicherzustellen und ihre Investitionen durch Synergiegewinne zu rechtfertigen. IT war aus der Sicht des Bankings wohl eher ein notwendiges Übel als ein Treiber von Innovation.

Veränderte Welten

Die klassischen Sourcing- und Betriebsmodelle werden zunehmend infrage gestellt. Insbesondere, was ihren Beitrag betrifft, die Erwartungen der Bankenkundschaft und der Bankberatenden in Bezug auf die Digitalisierung der Frontkanäle zu erfüllen. In Zukunft wird der Erfolg jeder einzelnen Bank langfristig gerade von der Fähigkeit abhängen, diese Erwartungen besser als der Markt zu befriedigen. Gäbe es demnach alternative IT-Betriebsmodelle, durch welche die zukünftigen Herausforderungen besser und schneller gemeistert werden können?

Herausforderung Kundenkontakte: nicht neu, aber anders

Noch bis vor einigen Jahren war für viele Banken der physische Kundenkontakt der primäre Interaktionskanal. In den vergangenen Jahren – und nicht zuletzt durch Covid-19 – hat sich diesbezüglich aber einiges verändert. Die Kundenschnittstelle hat sich in den digitalen Raum verlagert – eine Tendenz, die sich weiter fortsetzen wird. Das bedeutet, dass es noch mehr digitalisierte Selfservice-Prozesse geben wird. So werden die Bankkundinnen und Bankkunden ausser den bekannten 24x7-Selfservices auch über Bots, Chat, Video und andere digitale Kanäle mit der Bank kommunizieren wollen.

Dies bedeutet im Umkehrschluss, dass sich die Banken zunehmend Gedanken darüber machen müssen, wie sie ihre Dienstleistungen auch im digitalen Raum differenzierend anbieten können. Sich nur durch das Look-and-feel von der Konkurrenz abzuheben, genügt nicht mehr. Digitale Touchpoints sind damit definitiv nicht länger Mittel zum Zweck, sondern entwickeln sich zu den dominierenden Repräsentations- und Transaktions-Aushängeschildern der Banken. Der Begriff "digitale Filiale" ist eine treffende Analogie dafür.

Was bedeutet dies für die IT-Plattform einer Bank?

Die zunehmende Bedeutung der digitalen Kundenkontakte (Touchpoints) und der steigende Druck, sich von der Konkurrenz durch das Angebot zu differenzieren, stellen manche Bank vor gänzlich neue Anforderungen. Die wichtigen Parameter dabei sind die Geschwindigkeit und Flexibilität, mit denen neue Lösungen integriert werden und deren Betrieb (Stichwort Legacy) kostengünstig sichergestellt wird.

Unter Integration verstehen wir hier keine isolierten, sondern vollintegrierte Front-to-Back-Prozesse und -Lösungen. Nachhaltiges IT-Management erfordert, dass die bereitgestellten Funktionalitäten (Prozesse und Lösungen) über den ganzen Life­cycle hinweg hochautomatisiert gepflegt werden. Die Lösungen sollen dabei möglichst reibungslos in bestehende Applikationen und Systeme integriert werden.

Wie soll die digitale Differenzierung durch digitale Innova­tionen bewerkstelligt werden? Wie können solche differenzierenden digitalen Angebote und Funktionalitäten den bestehenden und potenziellen Kundinnen und Kunden schnell und attraktiv bereitgestellt werden? Welche Kompetenzen, welche Anforderungen an Flexibilität und Geschwindigkeit müssen erfüllt werden?

Aus einer technologischen Perspektive ist zu berücksich­tigen, dass diese flexiblen und dynamischen Applikationen im Kern oft ganz anders aufgebaut und betrieben werden (zum Beispiel cloudbasierte Container-Technologie), als dies bei klassischen Banking-Lösungen heute oft der Fall ist. Existierende Systeme wurden oft nach anderen Gesichtspunkten konzipiert und entwickelt (etwa klassisches Core Banking) und bilden das verlässliche Rückgrat einer Bank.

Herausforderungen in Bezug auf ein zukünftiges Betriebsmodell

Die Herausforderung besteht nun darin, beim zukünftigen IT-System und IT-Betriebsmodell die richtige Balance zwischen konventionell und modern, schnell und stabil, individuell und standardisiert sowie langsam und performant zu finden. Die Lösung kann dabei nicht nur in einer Dimension – etwa in der Architektur – gefunden werden. Vielmehr erstreckt sie sich durchgehend auf die Fragestellung, wie Software konzipiert, entwickelt, integriert, getestet (inkl. Security), ausgeliefert und letztlich betrieben wird (Test, Produktion und am Ende des Lifecycles Dereleasing). Diese Herausforderungen werden noch grösser, weil Banken üblicherweise Systeme von verschiedenen Herstellern einsetzen, was naturgemäss zu erhöhten Abstimmungs- und Koordinationsaufwänden führt.

SaaS als mögliche Lösung?

Beim Thema SaaS denken viele unserer Kundinnen und Kunden zuerst an das Thema "Microsoft 365" beziehungsweise an Lösungen, die schnell und unmittelbar zu mehr oder weniger attraktiven Preisen bereitgestellt werden können.

SaaS im Bereich Banking muss jedoch leicht anders definiert werden: Sie charakterisiert sich nicht primär über einen Kostenvorteil oder eine schnellere Bereitstellung von standardisierten Lösungen an ein breites Publikum. Dazu sind die regulatorischen und betrieblichen Anforderungen, die durch ein Outsourcing erfüllt werden müssen, zu komplex. Überdies wird der Herausforderung, sich individuell zu differenzieren, damit kaum genügend Rechnung getragen.

Bei SaaS-Lösungen sollte es eher darum gehen, die Komplexität für die einzelnen Banken zu verringern, verbunden mit der Möglichkeit, dennoch differenzierende und innovative Lösungen für jede einzelne Kundin beziehungsweise jeden einzelnen Kunden bereitzustellen. Eine Vereinfachung erfolgt dabei nicht nur bei der Art und Weise, wie die Lösungen bereitgestellt, sondern oft auch dabei, wie solche Services abgerechnet werden. Die Tendenz geht in Richtung variable, nutzungsabhängige Preismodelle, wie beispielsweise eine Abrechnung pro durchlaufenen Prozess. Die Vorteile gegenüber fixen Preismodellen liegen auf der Hand.

Die Ansprüche und Anforderungen an die SaaS-Angebote sind andererseits natürlich hoch. So bedingen sie einen konsequenten Aufbau und die Umsetzung eines modularen und durchlässigen Systems mit einer modularen Architektur (composable architecture). Des Weiteren braucht es ein zeitgemässes Betriebsmodell und die Möglichkeit, Lösungen aus einem Ecosystem-Umfeld mit einem vertrauenswürdigen Partner flexibel und schnell einzubinden. Dies setzt eine Organisation voraus, die sich in mehreren Disziplinen auskennt – wie der Softwareentwicklung, dem Innovationsprozess und der Integration, aber auch dem Betrieb in einem Bankenumfeld mit seiner hohen Regulierung. DevOps oder gar DevSecOps sind interessante Ansätze, um dies zu ermöglichen.

Welchem SaaS-Provider eine Bank in Zukunft dieses Vertrauen schenkt, wird sich zeigen. Erprobte Fähigkeiten im IT-Betriebsmanagement, nahtlose Front-to-Back-Integrationen sowie die Fähigkeit, nachhaltig attraktive und zeitgemässe Softwarelösungen bereitzustellen, werden hierbei wohl die entscheidenden Kriterien für die Anbieter sein.