B wie Brain­storming

Theorie: Ausgedacht hat sich das Brainstorming der US-amerikanische Werbeguru Alex F. Osborne bereits 1939. Seine Hypothese: In der Gruppe lassen sich Probleme schneller und besser lösen, als wenn sich Einzelne daran abmühen. Das Rezept: 1) Man beschreibe ein Problem klar und verständlich, stelle eine passende Gruppe zusammen und finde eine geeignete Moderation. 2) Sodann lasse man die Gruppe in «geschütztem» Rahmen Ideen produzieren – frei von Wertungen oder ­Kritik. So bekommt auch Unorthodoxes eine Chance. 3) Die Ergebnisse bewerte und sortiere man anschliessend in der Gruppe – die besten verfolge man weiter.

Realität: So oder so ähnlich praktizieren wir das gern und häufig und glauben, es funktioniere. Dabei gibt es aber berechtigte Zweifel an der Methode. Bereits 1958 stellten Psychologen um Donald Tyler an der Standford-Universität fest, dass brainstormende Gruppen am Ende schlechtere Resultate lieferten als Einzelkämpfer, die sich im stillen Kämmerlein mit demselben Problem beschäftigten. Ähnliches wurde seither durch weitere Studien bestätigt. 

Warum können Brainstormings so schieflaufen? Der Gründe sind ­viele – besonders heikel ist, dass der Prozess sensibel auf die Gruppenzusammensetzung reagiert. Passen Kommunikationsverhalten, Status, Rollenverständnis, Wissensstand und so weiter nicht zusammen, kann eben nicht frei gedacht und kommuniziert werden. Dies lässt sich zwar mit neueren Varianten wie Brainwriting oder elektronischem Brain­storming umschiffen. Ein anderer grosser Makel aber bleibt: Die Resultate von Brainstormings bleiben naturgemäss eher unkonkret und damit interpretierbar. Ein paar Dutzend Klebezettel am Whiteboard lassen halt viel Raum dafür.

Fazit: Brainstorming ist beliebt, liefert aber nicht immer, was es ­verspricht. Deshalb sei besonders in IT-Projekten zu moderneren 
und robusteren Methoden geraten. Dazu gehören etwa Design-Sprints. Sie sind weniger anfällig für Gruppenprobleme und führen zu konkreten Ergebnissen – bis hin zu test­baren Prototypen.