Die Zukunft der Bankberatung

Die technologische Entwicklung schreitet rasant voran. Banken und Versicherer sind gefordert, sich mit Big-Data-, Cloud-, Blockchain- und Artificial-Intelligence-Technologien zu beschäftigen und zunehmend vertraut zu machen. Aber wie können diese sinnvoll in ihre Geschäftsmodelle integriert werden?

Bedürfnisse, Ansprüche und Medienverhalten der Kunden verändern sich permanent. Die Kunden bewegen sich in Netzwerken ausserhalb des Unternehmens. Sie sind teilweise besser informiert über Produkte, Dienstleistungen und deren Preise als ihr Kundenberater. Smartphone, Tablet und Kommunikation via Apps, Instant Messaging oder soziale Plattformen gehören zum privaten Alltag – rund um die Uhr. Als Konsumenten erwarten sie, dass Unternehmen ihnen mindestens auf Augenhöhe begegnen, und zwar in allen Branchen. Was bedeutet das für die Bankberatung heute und in Zukunft?

Der digitale Vorgeschmack der Zukunft

Technologiekonzerne, Drittanbieter und deren neue Plattformen stehen in den Startlöchern. Early Adopters nutzen bereits heute mobile Zahlungsdienste oder Anlagelösungen von Drittanbietern – denken wir an Mobile Payments, Robo Advisors, ausländische Discount Broker, Onlinebanken und Crypto-Currency-Börsen.

Die Finanzbranche ist vierfach herausgefordert: Die neuen Technologien müssen verstanden, Chancen für das Geschäftsmodell erkannt und konsequent umgesetzt sowie die Kunden und deren Kundenerlebnis in den Mittelpunkt gestellt werden. Dabei ist die eigene Rolle und Positionierung bezüglich Ökosystemen wie Amazon, Google, Apple, Facebook (um sich des Klischees zu bedienen) und auch bereits bestehenden Finanznetzwerken zu hinterfragen. Die aktuellen Antworten der Finanzbranche darauf sind eher ernüchternd.

Die Realität? Digitalisierungsaktionismus!

Derzeit ist ein regelrechter Wettbewerb bei der schnellen Lancierung von digitalen Angeboten auszumachen: Onboarding mit Videoidentifikation, P2P-/P2M-Lösungen, Digital Safe, Integration von Fintech-Lösungen im Bereich Personal Finance Management oder Business-Banking, Portalangebote und Onlineberatung. Alles, um zu beweisen, dass die Finanzinstitute mit der laufenden Digitalisierung Schritt halten können.

Viele sind im Red-Queen-Effekt gefangen. Nur ist ein offensichtlicher Fortschritt mit neuen digitalen Angeboten gar kein Fortschritt, weil viele andere Institute diesen Schritt ebenfalls vollzogen haben. Es handelt sich meist nur um einzelne Leuchtturmprojekte. Bei genauerer Betrachtung unterstützen sie weder die Transformation der Geschäftsmodelle noch die Unternehmensstrategie, ausserdem haben sie meist keine positive Auswirkung auf den Umsatz, geschweige denn auf die Deckungs­beiträge.

Echte Differenzierung in der Kundenberatung

Es ist ein offenes Geheimnis, dass sich Finanzdienstleister nicht mehr über das Produkt- und Dienstleistungsangebot differenzieren können. Aktuell versuchen nun viele, sich zwanghaft über digitale Beratungsangebote und eigene Plattformen von den Mitbewerbern im Markt abzuheben. Diese grundsätzlich gute Idee greift jedoch zu kurz. Es wird vergessen, dass das bestehende Basisangebot noch gar nicht vollständig digitalisiert ist und die eigenen Plattformen noch immer auf einer Silo-Architektur aufbauen, was die Realisierung einer Ökosystem-Strategie massiv erschwert.

Es wird verkannt, dass nicht einzelne Prozesse, sondern das gesamte Kundenerlebnis über Systemgrenzen hinweg einheitlich verstanden werden sollte – von der einfachen Selbstbedienung bis hin zur Kommunikation und zur öffentlichen Beziehung mit den Kunden. Die Beratung stellt darin nur einen Baustein dar, wenn auch einen substanziellen.

Viele Digitalisierungsprojekte sind entweder technologisch motiviert, orientieren sich an zwingenden Marktinitiativen oder entstehen aufgrund von aktuellen Fintech-Opportunitäten, damit die Finanzdienstleister mindestens als Early Follower wahrgenommen werden. Die eigenen Stärken, Markenwerte und Kundenbedürfnisse bleiben oftmals im Hintergrund. Vernachlässigt wird dabei die Digitalisierung der angebotenen Produkte und Dienstleistungen.

Die Kundenberatung muss neu verstanden werden, nämlich ganzheitlich. Es wird nicht mehr die einzelne Beratung, sondern die Beratungskompetenz über alle Kanäle – eigene und fremde – wahrgenommen. Beratungskompetenz muss neu definiert und gelebt werden: auf Basis der Marke, der eigenen Werte und der Übersetzung in die digitale Welt. Die Mehrheit der Schweizer Finanzdienstleister vernachlässigt ihre Kernwerte im Rahmen ihrer Onlinestrategie: Nähe, Vertrauen und Sicherheit. Dagegen sind Pioniergeist und Technologieführerschaft zwar ambitiöse Unternehmensattribute, aber für die Bestandskunden absolut zweitrangig. Somit zeigen sie keinerlei Wirkung auf das vielerorts gepriesene Retention-Marketing.

Beratungskompetenz neu definieren

Für einmal in umgekehrter Reihenfolge, also nicht aus der Digitalisierungsperspektive, stellt sich die Frage, wie die Beratungskompetenz neu definiert werden soll. Beratungskompetenz darf nicht nur im Rahmen des jeweiligen Beratungsprozesses verstanden werden. Auch die Beziehung mit dem Kunden muss neu verstanden und interpretiert werden. Vom Kunden her denken lautet die Devise. Die Customer Journey beginnt schon lange, bevor die unternehmenseigenen Plattformen oder Produkte ins Spiel kommen. Sie endet nicht mit dem Verkauf eines Produkts oder einer Dienstleistung, sondern besteht in der Aufrechterhaltung der Beziehung, speziell über neue Kommunikationskanäle. Der Kunde wird den Kundenberater je nach Kontext und Produkt respektive Service unterschiedlich in «seinen» Prozess einbinden wollen. Die persönliche Beratung wird nach wie vor eine wichtige Rolle spielen. Ein wesentlicher Teil der Kunden möchte aber mindestens einige Teile der Beratung mit neuen Kommunikationsinstrumenten oder -mitteln wie Chat, Video, Instant Messaging oder Social Media abwickeln oder gar komplett online abschliessen wie etwa mithilfe eines Robo Advisors.

Aber nicht nur die eigenen (digitalen) Angebote können ein Unternehmen von der Beliebigkeit abheben. Deshalb spielt künftig die Art und Weise des Zugangs zum eigenen Ökosystem eine wichtige Rolle, um die Digitalisierungsstrategie erfolgreich anzugehen. Mit der Anbindung von Fintech-Angeboten und der Integration von APIs wird die eigene Plattform schnell und substanziell ausgebaut. Im Business-Banking wurde sogar eine höhere Bereitschaft zum Wechsel der Bankbeziehung aufgrund von digitalen Partnerlösungen bei den Mitbewerbern festgestellt.

Ökosysteme sind aber nicht nur als Plattform zu begreifen. Offenheit kann zum Markenwert werden. In Zeiten von regulatorisch verordneter Öffnung am Beispiel der PSD2-Verordnung und Open-Data-/Open-Banking-Bewegung werden in naher Zukunft neue Geschäftsmodelle möglich. Die Digitalisierung wird nicht Halt machen: Conversational Interfaces, Artificial Intelligence, Hologramme – um nur einige Beispiele zu nennen.

Die Herausforderung für die Beratung der Zukunft ist, dass sie im Rahmen einer ganzen User Journey konzipiert und die Kundenbeziehung über das ganze Ökosystem hinweg aufgefasst wird. Die Unternehmen haben sich auf kontinuierliche Veränderungen und hohe Innovationsfähigkeit einzustellen. Die Digitalisierung bringt auch Chancen, denn Robo Advisors und neue Ökosystem-Plattformen erweitern das Geschäftsmodell und ermöglichen neue Kundenerlebnisse.

Der Red-Queen-Effekt
Der Red-Queen-Effekt bezieht sich auf das Lewis-Carrolls-Buch «Through the Looking-Glass», in der die Rote Königin Alice sagt: «If you want to get somewhere else, you must run at least twice as fast as that.» Sinngemäss folgt daraus: Der Red-Queen-Effekt egalisiert Innovationsbemühungen. Produktlebenszyklen verkürzen sich im Rahmen der Digitalisierung, und die Innovationsgeschwindigkeit nimmt rasant zu. Viele Finanzdienstleister erhöhen die Kadenz bei der Lancierung von digitalen Angeboten und Partnerschaften. Die Differenzierung gegenüber Konkurrenten gelingt aber nicht, weil diese mit derselben Geschwindigkeit Innovationen auf den Markt bringen.