Wie Filippo Catalano die Nestlé-IT fit für die Zukunft macht

2018 sind Sie zum Leiter der gesamten IT von Nestlé aufgestiegen. Worauf haben Sie sich in den letzten zwei Jahren konzentriert?

Filippo Catalano: Als ich Anfang 2018 die Rolle übernahm, legten wir den Grundstein für einen umfassenden Transformationsprozess der IT-Organisation. Unser Ziel ist es, die IT innerhalb von Nestlé zu einer echten Wertschöpfungskraft zu machen und darin besser zu sein als unsere Wettbewerber. Technologie steht heute im Mittelpunkt unserer Beziehungen zu Kunden und Märkten und kann uns helfen, diese zu verbessern. Damit das passiert, müssen wir unsere Organisation und die Art und Weise, wie wir arbeiten, umgestalten. Dazu gehört eine IT-Produkt­organisation, ebenso wie die Entwicklung interner Kompetenzen und die Einführung von Business Relationship Managern, die nicht nur Bedürfnisse abfragen, sondern auch geeignete Technologien ins Unternehmen einbringen.

Was sind die internen und externen Gründe für diese Transformation?

Hier kommen verschiedene Faktoren zusammen. Nestlé befindet sich in einem Transformationsprozess, der das Portfolio betrifft, mit personalisierten Produkten, aber auch einem verstärkten Fokus auf die Margen. Die IT ist natürlich an diesen Veränderungen beteiligt. Seitens der Mitbewerber haben wir in den letzten Jahren das Entstehen kleiner Unternehmen erlebt, die bei Null anfangen und schnell wachsen, entweder direkter mit den Konsumenten oder über den Einzelhandel, mit einer guten Produktidee und einem "Digital First"-Ansatz. Wir müssen von diesen Modellen lernen: Die Spielregeln haben sich geändert. Also müssen wir die Art, wie wir spielen, verändern. Wir haben ein sehr grosses Interesse daran, die Technologie in den Mittelpunkt unserer zukünftigen Strategie zu stellen. Denn wenn jedes Unternehmen heute als Technologieunternehmen zu betrachten ist, dann hängt sein Erfolg weitgehend davon ab, wie es mit diesen Technologien umgeht.

Sie sagten, dass diese neue Art der IT eine Produktorganisation beinhaltet. Wie setzen Sie diesen Ansatz um und was sind seine Vorteile?

Es ist ein Organisationmodell, das ich in meiner vorherigen Position eingeführt habe. Ich bin überzeugt, dass IT bereits zu lange einen rein projektbasierten Ansatz verfolgt. Projekte sind immer noch wichtig, aber zum Ausgleich habe ich die Rolle des IT-Produktmanagers geschaffen. Dies hat den Vorteil, dass eine langfristige Sicht auf die Roadmap der Technologien und Funktionalitäten geschaffen wird und Anreize geboten werden können, die auf dem tatsächlichen Erfolg der Lösung und nicht auf der Erfüllung des Umfangs innerhalb des festgelegten Zeit- und Budgetrahmens basiert. Ich habe mich intern sehr für diesen Ansatz engagiert, und wir sehen bereits erste Ergebnisse.

Wie messen Sie die Leistung der Produktmanager?

Wir haben mehrere Indikatoren, wie etwa die Akzeptanz und Nutzung der Lösung, die Zufriedenheit der Nutzer – aufgrund des Net Promoter Score – und anderer Erfolgskriterien oder die Kosten einer Lösung. Zusätzlich verlangen wir von den IT-Produktmanagern eine solide mehrjährige Roadmap. Da einige IT-Produktmanager für Lösungen von Partnern – insbesondere SaaS – verantwortlich sind, bewerten wir auch ihre Fähigkeit, die Anbieter so zu beeinflussen, dass unsere Bedürfnisse in deren Roadmaps aufgenommen werden.

Was verstehen Sie unter Kosten pro Einheit?

Das ist ein Thema, welches sich noch in Entwicklung befindet. Allerdings haben wir bereits große Fortschritte gemacht. Das Ziel ist, die Total Cost of Ownership (TCO) einer beliebigen Aktivität berechnen zu können, z.B. was kostet es die Daten eines Kunden einzugeben, zu speichern und zu verwalten. Diese Transparenz ermöglicht es über Investitionen zu entscheiden und einen Business Case auf objektiver Basis zu beurteilen. Wir können auch Kosten auf der Grundlage der Nutzung einer Lösung berechnen und so zu einem sparsameren Verhalten anregen.

Die Entwicklung und Förderung von Kompetenzen innerhalb der IT ist für viele Unternehmen eine Herausforderung, insbesondere in Phasen der Transformation. Was ist Ihr Rezept?

Dies ist ein sehr wichtiger Teil unserer Transformation, den wir auf drei Ebenen angehen. Erstens versuchen wir, das Wissen unserer Mitarbeiter mit Start-up-Erfahrung zu nutzen und innerhalb der Organisation zu verbreiten. Sie erstellen beispielsweise kurze Videos über ihre Arbeit, die sie dann auf unseren Facebook-Workplace-basierten Feeds, unserem sozialen Unternehmensnetzwerk mit über 200'000 Nutzern, teilen. Zweitens haben wir einen Katalog für die von unserer Organisation benötigten IT-Fähigkeiten erstellt und breitflächig kommuniziert. Die Kompetenzen reichen von Security-by-Design über IT-Produktmanagement und Geschäftsnähe bis hin zu verschiedenen Innovationsansätzen. Anhand dieses Katalogs kennen die Mitarbeiter das für die verschiedenen Rollen in der Organisation erwartete Qualifikationsniveau und können ihre Weiterbildung besser planen.

Und die dritte Ebene?

Drittens haben wir gerade eine Vereinbarung mit Linked­in Learning unterzeichnet, die allen unseren Mitarbeitern Zugang zu deren Online-Schulungskursen gewährt. So kann sich jeder selbstständig weiterbilden, sei es in Managementfragen, wie etwa der Leitung eines virtuellen Teams, oder in technischeren Fähigkeiten, wie etwa Data-Sciences-Grundlagen oder verteilten Architekturen. Wir haben auch Lernpfade geschaffen, sodass Mitarbeiter, die eine bestimmte Position anstreben, wissen, welche Schulungen absolviert werden müssen, um diese dann bei Bedarf angeboten zu bekommen.

Sie haben Ihre Innovationsprogramme erwähnt. Wo holen Sie sich die Innovationen und wie setzen Sie diese um?

Intern verfügen wir über eine Crowdsourcing-Plattform, die es unseren Mitarbeitern ermöglicht, auf eine Gemeinschaft von 40'000 Kollegen zurückzugreifen. Die Plattform wird auch genutzt, damit Mitarbeiter Projekte lancieren und dynamisch Teams bilden können, um Herausforderungen anzugehen. Ich helfe ihnen mit einem Team, das sie bei Innovationsprozessen berät. Letztes Jahr haben wir auf diese Weise zwei physische Produkte auf den Markt gebracht. Auf der Seite der offenen Innovation haben wir eine Plattform namens "Henri", über die wir Herausforderungen mit der ganzen Welt teilen, wie etwa die Suche nach einem neuen Material oder die objektive Messung von Wellness. Wir haben auch eine interdisziplinäre Einheit, die sich der Erforschung neuer Technologien widmet. Wenn wir einen Trend in der Branche erkennen, ist diese Einheit dafür zuständig, Proof of Concepts oder Pilotprojekte durchzuführen – und möglicherweise zur Industrialisierung zu bringen. An diesen Projekten arbeiten die an unserem Innovationsprogramm teilnehmenden Talente zusammen.

Wie erkennen Sie Mitarbeiter die offen sind neue Rollen und Fähigkeiten zu entwickeln?

Auch hier setzen wir eine Vielzahl von Methoden ein. Mit LinkedIn Learning sehen wir die von unseren Mitarbeitern gewählten Kursen, dies ist eine gute Möglichkeit Interessen und Fähigkeiten zu erkennen. Wir haben auch eine Plattform, die es den Mitarbeitern ermöglicht, "Bottom-up-Projekte" zu starten und Kollegen zur Teilnahme zu animieren. Diese Ad-hoc-Projekte sind auch eine gute Gelegenheit für Talente sich diesem temporären Einsatz zu bewähren. Zudem bieten wir ein Innovationsprogramm an, das es aufstrebenden Talenten ermöglicht ein intensiven Trainingsprogramm während eines Semesters zu absolvieren: Sie arbeiten an Prototypen und nehmen an verschiedene Trainingskurse wie Lean Start-up und Improvisation teil. Außerdem bieten wir allen unseren Märkte die Möglichkeit Mitarbeiter für drei Monate an unseren Standort in Barcelona zu entsenden, wo sie neue Fähigkeiten erlernen können, während sie von dort aus weiterhin in Teilzeit für ihre Heimatmarkt arbeiten.

Wie würden Sie Ihre Anwendungsstrategie beschreiben?

Seit meiner Ankunft treibe ich Plattformen und die Nutzung gemeinsamer technologischer Grundlagen voran. Unsere Kunden- und Marketingdaten werden bereits auf der gleichen Plattform mit allen notwendigen Datenschutz-Kontrollen gesammelt und harmonisiert. Ich sehe dies als eine Voraussetzung für unseren Erfolg: Wir müssen Lösungen haben, die so einheitlich wie möglich und doch so differenziert wie nötig sind. Auf der Anwendungsseite ergibt sich daraus, was ich als "Freedom in a box" bezeichne. Es geht dabei um die Entwicklung modularer Funktionen auf globaler Ebene, die dann als Bausteine für den Aufbau von spezifischen Lösungen verwendet werden, die unsere Sparten und regionalen Niederlassungen benötigen. Im Hinblick auf die Mobile-Entwicklung haben wir so eine Art Periodensystem von Modulen, jedes mit einer eigenen Roadmap, die als Bausatz für die Erstellung der einzelnen Apps dienen.

Bevorzugen Sie Standardsoftware oder Eigenentwicklungen?

Statt die Frage "Buy or Build?" zu stellen, unterscheide ich drei Arten von Anwendungen: Solche, die so übernommen werden können, wie sie sind, möglicherweise mit kleinen Anpassungen bei der Sicherheit. Dann solche, die durch Konfiguration und Parametrisierung angepasst werden können. Und drittens solche, die aus Standardbausteinen zusammengesetzt werden können, um spezifische Bedürfnisse zu erfüllen und sich zu differenzieren. Am meisten Wert wird aus den Standardlösungen auf dem Markt und aus internen Lösungen gewonnen.

Sie empfehlen also, keine Anpassungen an Standardsoftware vorzunehmen . . .

Ich denke, dass viele IT-Abteilungen zu oft einen "Buy and Build"-Fehler machen. Sie kaufen Standardsoftware, die funktionieren soll, die dann von einem Systemintegrator angepasst wird, und sie erhalten eine Lösung, die sie weder von anderen Firmen unterscheidet, noch die Vorteile eines Standardprodukts bietet, wie etwa die Möglichkeit, von Upgrades zu profitieren.

Im Mai 2018 kündigte Nestlé den Abbau von 450 IT-Stellen in der Schweiz und die Stärkung des Standorts Barcelona an. Wie verlief diese Reorganisation und wie ist der Stand?

Angesichts des Impacts auf die Mitarbeiter war die Situation natürlich schwierig, aber wir haben gut mit den Personalvertretern zusammengearbeitet, um die beste Lösung für unsere Mitarbeiter zu finden. Einige gingen in Frührente, andere kehrten in ihre Heimatländer zurück. Wir hatten in der Schweiz sehr kompetente Teams in Kernbereichen wie dem ERP, daher wurden viele von Unternehmen und Dienstleistern aus der Region rekrutiert. Zu diesem Zweck haben wir Jobmessen organisiert. Wir sind in Wellen vorgegangen, die letzten 70 Personen werden das Unternehmen diesen Sommer verlassen.

Welche Aufgaben und wie viele IT-Mitarbeiter verbleiben in der Schweiz?

Die Leitung der einzelnen Bereiche bleibt in der Schweiz. Es ist wichtig, diese direkte Beziehung zu den Unternehmensfunktionen und Geschäftsbereichen aufrechtzuerhalten. Auch die Group Product Manager sind mehrheitlich in der Schweiz angesiedelt, ebenso wie die Business Relationship Manager. Ich schätze, dass wir letztlich etwa 150 Mitarbeiter in Vevey, etwa 600 in Barcelona und 150 in Mailand beschäftigen werden. Ich möchte hinzufügen, dass diese Reorganisation nicht nur die Zentrale betrifft. Wir haben den IT-Betrieb auch in Amerika neu organisiert und regionale Zentren in Saint-Louis für die USA und Kanada und in Mexiko-Stadt für Lateinamerika eingerichtet.

Weshalb diese Reorganisation und die Wahl von Barcelona?

Es gab eine wirtschaftliche Dimension und eine Kompetenzdimension. Wir wollten unsere Nearshore-Präsenz in einer Region stärken, wo es kostengünstigere Anbieter und Ressourcen sowie die Talente gibt, die wir für unseren Transformationsprozess benötigen. Barcelona war der richtige Ort dafür. Wir hatten dort bereits unser digitales Marketing und unser Security Operation Center. Barcelona verfügt auch über einen Talentpool und ist ein attraktives Zentrum für die Anwerbung von Spezialisten aus anderen Ländern. Wir haben viele Leute mit Start-up-Erfahrung eingestellt, die dazu beitragen, die Kultur innerhalb der IT zu verändern. Unser Hub in Barcelona verfügt zudem über eine sehr hohe Diversität mit etwa 40 Nationalitäten und einem Frauenanteil von 40 Prozent in Technologie und Management.

Welche Rolle spielt Ihre Mailänder Niederlassung bei der ­Transformation Ihrer IT?

Mit Barcelona verfügen wir über einen State-of-the-Art-Hub für kundenorientierte Technologien. Aber wir haben auch andere strategische Bereiche, wie etwa die Möglichkeit, personalisierte Lebensmittel zu produzieren. Diese Bereiche erfordern Veränderungen im Herzen unserer IT, wie beispielsweise Industrie 4.0 oder Data-Driven-Business. Wir entwickeln diese Fähigkeiten in Bezug auf IT-Plattformen – insbesondere ERP – und Infrastruktur in unserem Mailänder Zentrum. Von Mailand aus verwalten wir zum Beispiel unsere Rechenzentren und Infrastructure-as-a-Service-Umgebungen, und dort starten wir auch ein riesiges Projekt zur Umgestaltung unseres Netzwerks. Wie bei anderen Unternehmen bedeutet der Einsatz von Software-as-a-Service-Lösungen, dass ein Grossteil unseres Datenverkehrs jetzt ausser Haus stattfindet. Um dieses Problem anzugehen, migrieren wir zu einem software­definierten Netzwerk mit einer Zero-Trust-Philosophie – das ist eine bedeutende Veränderung.

Wie sehen Ihre sonstigen strategischen Stossrichtungen in Bezug auf Technologien aus?

Neben der Transformation unseres Netzwerks wollen wir auch Fortschritte bei der Nutzung der Cloud und der Cybersicherheit erzielen. Ein weiterer wichtiger Bereich sind vernetzte Objekte. Wir verfügen bereits über ein gemeinsames IoT-Modul und eine harmonisierte Firmware für unsere selbst produzierten Geräte, etwa Kaffeemaschinen. Dies ermöglicht es Produktmanagern, Updates auf allen Geräten bereitzustellen. Wir arbeiten auch an der Datenstrategie und der Datenanalyse. Mit mehr als 25'000 aktiven Power-BI-Anwendern pro Monat sind wir da sehr erfolgreich. Schliesslich entwickeln wir natürlich unsere Fähigkeiten im Bereich des maschinellen Lernens mit einem Store und einheitlichen ethischen Prinzipien weiter. Es geht nicht darum, dass wir das Business dazu drängen, KI zu nutzen: Projekte für maschinelles Lernen müssen aus dem Business kommen und auf eigenen Füssen stehen.