Nur nicht den "War for Talents" verlieren

Seit die Pandemie etwas in den Hintergrund gedrängt wurde, wird wieder kräftig in die digitale Revolution investiert. Der Transformationsstau ist teilweise enorm und entsprechend locker werden Budgets gesprochen, um den Backlog zügig abzubauen. Die Herausforderungen liegen heute nicht mehr bei den fehlenden Geldern, sondern vielmehr beim fehlenden Personal mit den geforderten Fähigkeiten, um Ideen in funk­tionierende Lösungen zu überführen und diese auch stabil zu betreiben. Der vielbeklagte «War for Talents» ist nicht neu, aber er wird zunehmend zu einem strategischen Risiko für Firmen, die ihre Kernkompetenzen vollends in Software und Automatismen giessen wollen.

Sourcing von Fachkräften ist dabei ein gern gewählter Ansatz, da man mit der Beauftragung von spezialisierten Partnern schneller an das geforderte Know-how herankommt und sich nicht um die mühseligen, langwierigen und kostspieligen Ausbildungen der eigenen Mitarbeitenden kümmern muss. Und zudem ist ein externer Mitarbeiter buchhalterisch halt eher ein vernachlässigbarer Aufwandsposten, während die Mitarbeiterzahl für den Shareholder immer eine langfristige Belastung darstellt. Wenn nun mit fremdem Know-how hochkomplexe Hochgeschwindigkeits-IT-Lösungen für strategisch relevante Businessmodelle gebaut und auch betrieben werden, birgt dies nicht selten grössere Risiken. Solche Systeme enthalten immer mehrere Schwachstellen und damit latente Probleme. Ständige Änderungen am System und seiner Umgebung bedeuten, dass sich auch die Schwachstellen ständig ändern. Die Abhängigkeit von IT-Fachspezialisten wird zunehmend grösser und der Fortbestand des Unternehmens hängt immer mehr von fremden Partnern ab, an die man das eigene Business-Know-how – meist unbewusst – outgesourct hat.

So bahnbrechend eine digitale Lösung auch immer sein mag, die eigenen Mitarbeitenden bleiben immer die wertvollsten Assets eines Unternehmens. Unternehmen, die den Fehler machen, ihrer Software und ihren digitalen Algorithmen mehr Aufmerksamkeit zu schenken als den eigenen Mitarbeitenden, verschenken ihr wertvollstes Kapital und setzen mittel- bis langfristig ihre eigene Existenz aufs Spiel. Es ist schon so, dass Unternehmen unter enormen Druck stehen, die Erwartungen des Marktes zu erfüllen und zu steigern. Das Potenzial der eigenen Mitarbeitenden darf aber nicht brachliegen, bis dies zu Stress und Burn-out führt. Es gilt, die Transformation gemeinsam mit den Mitarbeitenden zu machen. Es gibt keine anderen. Externe Partner können helfen, Know-how rascher intern aufzubauen – aber dort muss es verankert werden, bis der Partner entbehrlich wird. Und kennen Sie das? CFO fragt CEO: «Was geschieht, wenn wir in die Entwicklung unserer Mitarbeitenden investieren und diese uns dann verlassen?» CEO: «Was geschieht, wenn wir nicht in sie investieren und sie bleiben?»