Wie die digitale Transformation besser umgesetzt werden kann

Grundlage jeder guten Entscheidung sind verlässliche Informationen. Es liegt also an den Fachabteilungen, belastbare Daten zur Verfügung zu stellen, um so ein Fundament für bessere Entscheidungsprozesse und schliesslich auch für die digitale Transformation zu schaffen. Die wesentlichen Säulen hierzu sind operationelle Exzellenz auf digitaler Basis, die Chancen der Technologie umfassend zu nutzen sowie die Resilienz und Compliance des Unternehmens sicherzustellen. Diese Themen können nur auf Basis verlässlicher Informationen erfolgreich umgesetzt werden.

Aus Sicht des Prozess-, IT, und Compliance-Managements bedeutet dies: Die Erhebung, Bereitstellung und Bewirtschaftung von Daten muss dezentral erfolgen. Und wenn das Ziel darin besteht, verlässliche Informationen zugänglich zu machen, führt kein Weg daran vorbei, nicht nur die Geschäftsleitung, sondern auch Mitarbeitende mit ihrem Fachwissen miteinzubeziehen. So lautete eine der Kernbotschaften am diesjährigen Partnertreffen der BOC Group. Rund 600 Gäste aus über 20 Ländern waren für die Veranstaltung nach Wien gereist, um sich über Best Practices sowie Herausforderungen der digitalen Transformation auszutauschen und mehr über die Vision und die Vision und die Roadmap der Produkte des österreichischen Anbieters mit Büro in Winterthur zu erfahren. 

KI- und Produkt-Features wachsen zusammen

Zum Auftakt nannten die Vorstandsmitglieder der BOC Group einige Kennzahlen zur Geschäftsentwicklung. Im Geschäftsjahr 2023 setzte das Unternehmen demnach mit über 340 Mitarbeitenden 56 Millionen Euro um. Besonders stolz sei man auf die jährliche Wachstumsrate von 37 Prozent.

Die Produktentwicklung ist geprägt vom Trend rund um künstliche Intelligenz. In den drei Kernprodukten der BOC Group – nämlich der ADONIS-Suite fürs Geschäftsprozessmanagement, ADOIT für Enterprise Architecture Management und ADOGRC für die Verwaltung von Compliance- respektive Risiko- und Kontrollprozessen – würden KI-Funktionen möglichst nahtlos mit den jeweiligen Produkt-Features verschränkt. "Und zwar im Idealfall so, dass Sie gar nicht merken, dass Sie eine KI verwenden", sagte Vorstandsmitglied Harald Kühn. Diese Verschränkung zwischen KI- und Produkt-Funktionalitäten nennt das Unternehmen "ADO Intelligence". Darüber hinaus ist es Ziel, dass die User noch autonomer werden und somit einen noch höheren Wertbeitrag autark mit den Produkten erzielen können

Christian Lichka (l.) und Harald Kühn, beides Vorstandsmitglieder der BOC Group, haben die Produktstrategie vorgestellt. (Source: zVg)

GenAI-Projekte hängen von der Qualität der Daten ab

Werkzeuge zur Modellierung von Geschäftsprozessen sind zwar Expertentools, wie Christophe Makni, Head of Business Operations bei der Migros Bank, im Podiumsgespräch sagte. "Einen Impact haben diese Lösungen aber nur dann, wenn auch das Senior Management sie nutzt." Das wiederum funktioniere nicht durch Zwang, sondern nur über Anreize. Das heisst: Man sollte nicht das Produkt intern verkaufen, sondern die Erkenntnisse, die man dadurch gewinnt. Einsichten, die idealerweise so spannend sind, dass der Vorstand fragt, woher man das weiss. Als Tipp gab Makni den Zuhörerinnen und Zuhörern folgendes mit auf den Weg: Wer den Toolstack um dynamische, aktuelle Daten ergänzt, kann auch dynamische Entscheidungen treffen.

Generative KI kommt bei der Migros Bank übrigens seit einem Jahr zum Einsatz. Makni habe daraus zwei Lehren gezogen: "Erstens kostet GenAI richtig viel Geld; zweitens steht und fällt der Erfolg eines GenAI-Projekts mit der Qualität der Datenbasis." Es braucht also unbedingt Daten, die validiert und somit zu 100 Prozent sicher sind. Dies erfordere nach wie vor ein gewisses Mass an menschlicher Kontrolle. Und den entsprechenden Aufwand könne man schnell unterschätzen, sagte Makni. Genau deshalb sei es so wichtig, die BOC-Produkte als Datengrundlage für validierte, belastbare Informationen im Einsatz zu haben, ergänzte Fabio Anghileri, Direktor der BOC Schweiz.

Christophe Makni, Head of Business Operations bei der Migros Bank, im Podiumsgespräch. (Source: zVg)

Freie Bahn für Prozesslandkarten

Wie sich die Schweizerischen Bundesbahnen zu einem prozessorientierten Unternehmen entwickeln, erklärten René Thalmann, Head of Workflow Automation, und Alexander Zehr, Co-Fachlead Prozessmanagement, von den SBB. Vor drei Jahren startete das Unternehmen mit der Einführung von ADONIS. Inzwischen habe man damit rund 400 gültige Prozesslandkarten und 1850 gültige Prozesse entwickelt sowie darauf aufbauend erste Erfahrungen in der Low-Code-Automatisierung mit ADONIS Process Automation gemacht. 

Die Einführung habe viel Überzeugungsarbeit in Form von Demos gebraucht, da zuvor viele Einzellösungen in unterschiedlichen Abteilungen im Einsatz waren. Dementsprechend wichtig sei es, Vertreterinnen und Vertreter aller betroffenen Bereiche möglichst früh einzubinden. Zuvor brauche es natürlich einen Proof of Concept, um zu beweisen, dass das System funktioniert und etwas bringt. Und für die Umsetzungsphase hatten Thalmann und Zehr einen besonderen Tipp parat: "Geben Sie nicht zu schnell nach, wenn die User damit anfangen, lauter kleine Anpassungswünsche zu äussern", sagte Thalmann. 

Alexander Zehr, Co-Fachlead Prozessmanagement bei den SBB; Fabio Anghileri, Managing Director der BOC Group Schweiz und René Thalmann, Head of Workflow Automation, SBB (v.l.). (Source: zVg) 

Tanker versus Schnellboot

Die Helvetia-Versicherung setzte für die Modernisierung ihres internen Kontrollsystems auf das Konzept der zwei Geschwindigkeiten, wie Mark Etterlin, Head Business Architecture & Enterprise Processes, und Gabriel Zalazar, Senior Compliance Officer, zu verstehen gaben. Konzernweit gestalte sich das Projekt wie das Auslaufen eines Tankers. In der Vermögensverwaltung hingegen sei man wie ein Schnellboot unterwegs gewesen.

Am Anfang stand ein internes Audit-Problem, das man innerhalb von fünf Wochen lösen musste. Eine Überprüfung der Richtlinien ergab, dass diese nicht den Standards entsprochen hatten. Die Lösung bestand allerdings nicht darin, neue Richtlinien für die Erstellung von Prozessen zu schreiben, sondern umgekehrt darin, neue Prozesse zu erstellen, um Richtlinien besser zu schreiben. Zudem sollte man diese neuen Prozesse so gestalten, dass sie auch künftige Anforderungen erfüllen und etwaige Lücken in den aktuellen Richtlinien aufzeigen. Mit diesem Vorgehen sei es trotz begrenzter Zeit und Ressourcen gelungen, 19 Prozesse zu modellieren und das interne Audit-Screening zu bestehen.

Gabriel Zalazar (l.), Senior Compliance Officer, und Mark Etterlin, Head Business Architecture & Enterprise Processes von der Helvetia-Versicherung. (Source: zVg)

Leitprinzip dieses Ansatzes sei die Komplexitätsreduktion, sagte Mark Etterlin. Darüber hinaus sei es wichtig, das Risikomanagement und die Geschäftsprozesse aufeinander abzustimmen und die Zusammenarbeit über Bereichsgrenzen hinweg zu fördern. Und Projektverantwortliche müssten schliesslich sicherstellen, dass die Beteiligten Verantwortung übernehmen und Prozesse anleiten. "Tools unterstützen diese Reise, sie definieren sie aber nicht."

Mehr darüber, wie digitale Prozesslandkarten im Enterprise Architecture Management zum Einsatz kommen, erfahren Sie hier.