Wie die interne IT zum Service-Integrator wird

Heute steht für die Veränderung des Betriebsmodells meist nicht die Kostenreduktion als Treiber im Vordergrund. Das eigentliche Ziel ist die Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit und der Wertschöpfung eines Unternehmens durch die Stärkung der IT-Kompetenz als Ganzes. Die Informatikorganisationen müssen sich vermehrt als Businesspartner und Integrator einbringen, um die diversen Digitalisierungsinitiativen aktiv zu unterstützen.

Die verschiedenen Cloud- und Managed-Services-Provider zu verwalten, stellt die meisten IT-Organisationen noch vor Herausforderungen. Die notwendige Businesstransformation muss daher zügig und strukturiert angegangen werden. Damit die Leistungserfüllung gegenüber den Kunden kontinuierlich in hoher Qualität geleistet, ständig optimiert und auf die sich ändernden Kundenbedürfnisse angepasst werden kann, bedarf es einer Organisation, die sich um die Integration und das Management dieser Serviceketten kümmert. Nennen wir diese Organisation mal den «Service-Integrator». Idealerweise steht eine gut etablierte IT-Organisation zur Verfügung, die diese Aufgabe übernehmen kann.

Effiziente Integration der Services und deren Management setzt eine hohe Maturität beim Service-Integrator voraus. Personelle Ressourcen, Prozesse und insbesondere Tools müssen in Zusammenarbeit mit den Providern abgestimmt werden. Dazu braucht es auch eine abgestimmte Governance, in der die Rollen und Verantwortlichkeiten auf allen Seiten (intern und extern) klar definiert sowie transparent kommuniziert werden.

Erfolgreiche Transformation

Für die erfolgreiche Transformation vom internen IT-Dienstleister zum Service-Integrator ist es wichtig, dass die Programmumsetzung von Beginn an richtig aufgesetzt wird.

Am Anfang steht immer eine Beurteilung der aktuellen Situation und die Erfassung von Handlungsfeldern, die dann konsequent umgesetzt werden können. Es empfiehlt sich, hier ein Assessment durch externe Berater mit entsprechendem Fachwissen einzusetzen, da manche Mitarbeitenden der internen IT geneigt sein können, die bewährten Arbeitsmethoden zu verteidigen; oft stehen sie der Veränderung anfangs skeptisch gegenüber. Die Untersuchungsbereiche des Assessments mit den entsprechenden Schwerpunktthemen sollten im Vorfeld gemeinsam erarbeitet werden. Aus dem Assessment und der anschliessenden Analyse können dann die Handlungsempfehlungen abgeleitet und in Zusammenarbeit mit dem Auftraggeber priorisiert werden. Der da­raus resultierende Massnahmenplan kann dann den vorhandenen Ressourcen entsprechend umgesetzt werden.

Entwicklung struktureller Elemente

Der leichte Teil ist die Entwicklung der strukturellen Elemente ­(Organisation, Prozesse, Richtlinien), die Veränderung der Kultur und des Verhaltens hin zu einer Serviceorientierung braucht länger.

Praxisbeispiele beweisen, dass für die Umsetzung des Transformationsprogramms agile Methoden besser geeignet sind, da sich die Dauer der Umsetzung oft hinzieht und Veränderungen durch neue Kundenanforderungen laufend berücksichtigt werden sollen. Des Weiteren ist es hilfreich, für die Transformation eine Programmorganisation in Form eines dualen Betriebsmodells aufzubauen. Während ein Teil der Organisation die notwendigen Umsetzungen vorantreibt, kann die vereinbarte Dienstleistung in gewohnter Qualität durch die bestehende Organisation aufrechterhalten werden. Die Programmorganisation kann so in die neuen Aufgaben hineinwachsen und kann je nach Bedarf ausgebaut werden, bis das neue Betriebsmodell vollständig etabliert ist.

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Wir sollten von den Mitarbeitenden eine gesunde Skepsis erwarten

Die Umstellung auf agile Methoden verspricht mehr Flexibilität, setzt jedoch einen kulturellen Wandel voraus. Was ­Unternehmen dabei beachten sollten und was eine gelungende Governance innerhalb von IT-Organisationen ausmacht, erklärt Ralf Winter, Head GlenfisAgile bei Glenfis. Interview: Joël Orizet

Was macht einen guten Service-Integrator aus?

Ralf Winter: Der Service-Integrator hat die primäre Aufgabe, die verschiedenen Cloud- und Managed-Services-Provider zu steuern und somit sicherzustellen, dass diese aus End-to-End-Sicht optimalen Mehrwert liefern. Das Ziel dabei ist, ein Umfeld zu schaffen, in dem alle internen und externen Anbieter: 1. wie eine harmonische Einheit zusammenwirken und den Kundenservice bestmöglich erbringen; 2. sich ihrer Verantwortung im Service-Ökosystem bewusst sind und diese wahrnehmen; 3. in der Lage sind, ihre Aufgaben einzeln und im Team zu erfüllen; und 4. für ihre Leistung zur Rechenschaft gezogen werden. Die Kompetenzen eines guten Service-Integrators sind eine Kombination aus praktischem und theoretischem Wissen, kognitiven Fähigkeiten sowie Durchsetzungsvermögen und eine serviceorientierte Einstellung. Die Mitarbeitenden sind erfahrene Praktiker im Service-Management und können die relevanten Rahmenwerke wie ITIL, COBIT, SIAM sinnvoll und nutzbringend einsetzen. Ein guter Service-Integrator orchestriert das Zusammenspiel aller beteiligten Parteien, indem er sich um das Service-Ökosystem kümmert und dieses kontinuierlich zum Nutzen des Business und der Kunden weiterentwickelt.

Was sind die Anforderungen an eine gelingende Governance ­einer IT-Organisation?

Um die Anforderungen an die Governance zu verstehen, muss man zunächst gut verstehen, wie die IT-Organisation zusammen mit allen involvierten Providern das Business und die geltenden rechtlichen und regulatorischen Anforderungen unterstützen muss, damit deren Ziele erreicht werden können. Dann müssen die Risiken, die mit den beteiligten Services und Assets einhergehen, identifiziert und bewertet werden. Daraus wird dann abgeleitet, welche Massnahmen und Kontrollen gegebenenfalls entwickelt und im gesamten Service-Ökosystem zusammen mit den beteiligten Providern implementiert werden müssen. Innerhalb eines Service-Ökosystems stellt die Governance sicher, dass ein gesamtheitliches Kontrollsystem für alle beteiligten Service-Provider vorhanden ist. Entscheidungen werden unter Berücksichtigung aller Beteiligten innerhalb dieses Ökosystems getroffen und Risiken werden gemeinsam verstanden, kontrolliert und überwacht.

Was sind die Vorteile einer agilen Vorgehensweise und welche Methoden können helfen?

Die Fähigkeit, sich an neue Bedingungen schnell anzupassen, ist mehr denn je unerlässlich für den Erfolg einer Service-Organisation. Dies gilt selbstverständlich auch für den Service-Integrator und das von ihm zu verwaltende Service-Ökosystem. Agiles Service-Management (ASM) beispielsweise stellt sicher, dass die Prozesse des Service-Managements agile Werte widerspiegeln und mit «gerade genug» Kontrolle und Struktur gestaltet sind, um die Bereitstellung von Services zu ermöglichen. Die Umsetzung eines solchen Transformationsprogrammes kann durch kleinere Teams (5 bis 11 Teammitglieder) in iterativen Schritten nach Kanban oder Scrum erfolgen, oder auch durch mehrere Teams, die in einer virtuellen Organisation, skaliert agil (etwa nach SAFe), zusammenarbeiten. Bei der Steuerung und Überwachung der Aktivitäten sollte möglichst auf etablierte Tools zurückgegriffen werden, um die Teams nicht unnötig mit dem Erlernen neuer Technologien auszulasten.

Was tun, wenn die Mitarbeitenden skeptisch sind gegenüber neuen Arbeitsmethoden?

Eine gesunde Skepsis bezüglich einer solch umfangreicher Veränderung sollten wir von den Mitarbeitenden erwarten. Es wäre wünschenswert, wenn alle Beteiligten zuerst Sinn und Zweck kritisch hinterfragen. Mit den Mitarbeitenden steht und fällt schliesslich der Erfolg des Unterfangens. Sie müssen deshalb von Anfang an die Transformation aktiv begleiten und eingebunden sein. Sie müssen verstehen und akzeptieren, dass die Veränderung dringend notwendig ist, und brauchen ein klares Ziel, auf das sie hinarbeiten können. Für die regelmässige Kommunikation der Vision und der Ziele eignen sich die Events der agilen Methoden (z.B. PI Planning) ideal.