"Wir wollen der Wertzerstörung im Liftgeschäft entgegenwirken"

Aus technischen Gründen wurde in der Print-Ausgabe der Netzwoche 16 versehentlich die falsche Fassung des Interviews abgedruckt. Die korrekte Version des Interviews finden Sie hier online.

Herr Friedli, Sie leiten die Transit Management Group bei Schindler. Worum geht es da?

Schindler schuf die Transit Management Group, um dem konstanten Wertzerfall des Liftgeschäfts entgegenzuwirken. Die Fahrstühle und Rolltreppen haben sich die letzten 100 Jahre zu einem Gebrauchsgut entwickelt, das wie andere Güter mit der Zeit immer mehr an Wert verloren hat. Zu Beginn der 90er Jahre haben wir uns mit der Frage auseinandergesetzt, wohin der konstante Wertverlust das Unternehmen führt und uns entschieden, aus dem Geschäftsmodell auszubrechen und neue Geschäftsfelder zu suchen. Zu diesen zählt nicht zuletzt die Zielrufsteuerung, ein Verkehrsmanagementsystem, das Schindler zu eben diesem Zeitpunkt entwickelte. Mit der Schaffung der Transit Management Group ging es also nicht darum, die Aufzüge billiger und billiger zu machen, sondern neue Werte zu schaffen. Unsere Vorgehensweise lässt sich nur bedingt mit dem Wort Innovation umschreiben, denn im Kern geht es darum, mit neuen Werten der Wertzerstörung im Liftgeschäft entgegenzuwirken. Damit hat unser Ansatz auch eine gesellschaftliche Relevanz. Die stetige Verbilligung der Gebrauchsgüter ist nämlich nur kurzfristig für das Unternehmen von Vorteil. Langfristig bedeutet sie für Unternehmen und Gesellschaft eine Wertzerstörung.

Wie gingen Sie beim Vorhaben, neue Werte zu schaffen, vor?

Wir gingen vom Aufzug aus und bewegten uns dann ganz pragmatisch Stück für Stück ins Gebäude hinaus. Unsere Abteilung hat vier Forschungs- und Entwicklungsbereiche: Transport, Access, Guidance und Care. Bei letzterem geht es darum, mit Activity-Sensoren herauszufinden, ob es dem Bewohner einer bestimmten Wohnung gut geht. Dazu müssen wir einen Normalzustand anhand von Aktivitätsmustern definieren. Weicht die Aktivität innerhalb der Wohnung vom festgelegten Normalzustand ab, versendet das System eine Warnung per SMS und sagt zum Beispiel „Anormalität Level 1wurde festgestellt“. Damit wollen wir älteren Leuten ermöglichen, ein bisschen länger in ihren eigenen vier Wänden zu leben, ohne dass sie etwas von ihrer Intimsphäre preisgeben müssen. Unser gebäudegebundenes Konzept sieht also keine Lösung vor, die an der Person selbst angebracht ist. Wie wir herausfanden, sind solche Lösungen nicht besonders beliebt. Ausserdem passieren Unfälle oft, wenn die jeweilige Lösung gerade nicht getragen wird.

Schindler eröffnete bereits Ende der 80er Jahre ein wichtiges neues Geschäftfeld mit der Erfindung der Zielrufsteuerung. Sie waren an der Entwicklung dieses Verkehrsmanagementsystems beteiligt ….

Die Zielrufsteuerung wird gerne als bahnbrechende Erfindung dargestellt, dabei wurde eigentlich nur das Prinzip, das bei Bahn und dem Flugzeug Anwendung findet, übernommen. Ein Pilot oder ein Lokführer fragt ja auch nicht erst, wohin die Reise geht, nachdem alle eingestiegen sind. Aufzüge ohne Zielrufsteuerung funktionieren aber so. Bei der Zielrufsteuerung geben die Passagiere ihr Ziel ausserhalb des Fahrstuhls ein und werden anschliessend auf die verschiedenen Fahrstühle verteilt, die im Einsatz sind. Auf diese Weise erreichen wir eine zehn Mal grössere Effizienz. Die Entwicklung des Algorithmus für die Zielrufsteuerung war übrigens das erste, was wir damals machten. Damals war Schindler noch weit weg von der IT. Das Ziel war die Optimierung der Anzahl-Mann-Sekunden. Es ging also darum, mit einem idealen Fahrplan die jeweiligen Passagiere möglichst schnell auf das gewünschte Stockwerk zu befördern. Eine besondere Herausforderung stellten dabei die langsamen Prozessoren dar. Heute berechnen wir alle möglichen Fahrpläne. Damals war es aber schwierig, innerhalb einer nützlichen Frist alle möglichen Fahrpläne zu berücksichtigen. Heute liegt der Erstellung des optimalen Fahrplans ein Trial-and-Error-Prinzip zugrunde. Wir haben den Algorithmus übrigens weder patentiert noch publiziert. Hätten wir die Technologie patentieren lassen, wäre sie wohl längst kopiert worden. Wir setzen generell auf Opensource und sind mit Intellectual Property sehr vorsichtig. Es scheint, dass es schwierig bis unmöglich wird, in Zukunft Patente international zu verteidigen.

Welche anderen Produkte oder Dienstleistungen folgten nach der Entwicklung der Zielrufsteuerung?

Wir stellten anhand unserer positiven Erfahrung mit der Zielrufsteuerung fest, dass je mehr wir von den Transportbedürfnissen der Passagiere wissen, desto besser wir den gesamten Transport gestalten können. Die individuellen Wünsche der Passagiere helfen uns, schneller zu einem guten Ergebnis bei der Berechnung des optimalen Fahrplans zu gelangen. Wenn ein Fahrgast zum Beispiel angibt, dass er mit dem Panorama-Aufzug fahren will, dann wird diese Bedingung zu einem Abbruchkriterium für die Berechnung des Fahrplans. Das heisst alle Fahrten, die nicht im Panoramaaufzug erfolgen, können damit aussortiert werden. Die Identifikation der Passagiere ermöglichte uns darüber hinaus, Produkte rund um den Zutritt zu den Gebäuden zu entwickeln. Nebst intelligenten Schranken haben wir myPORT, eine mobile Applikation entwickelt. Wir werden sie in einem Jahr lancieren. Nutzer erhalten damit Zugang zum Gebäude und können damit auch den Fahrstuhl rufen. Ein weiterer Bereich, den wir aus den vorangegangenen Überlegungen und Produkten entwickelt haben, ist Guidance, also die Personenführung durch Gebäude oder Anlagen. Dazu nutzen wir sogenannte iBeacons. Diese signalisieren ihre Position der jeweiligen App, die wiederum den Nutzer von iBeacon zu iBeacon bis zum gewünschten Ziel führt. Gerade für Museen und Freizeitparks ist ein solches System sehr attraktiv, denn die Signale der iBeacons lassen sich mit Informationen verknüpfen. Diese Informationen kann die App dann aus der Cloud abrufen. Nutzer können auf diese Weise auf lange Wartezeiten oder besondere Sehenswürdigkeiten aufmerksam gemacht werden.

Wie entwickeln Sie aus ihren Ideen Produkte?

Die Ideen, die wir haben, werten wir fast nicht mehr. Wir wissen nämlich nicht genau, warum gewisse Ideen Erfolg haben und andere weniger. Aus diesem Grund bemühen wir uns, unsere Ideen gleich zu behandeln und lassen unsere Kunden über ihre Attraktivität entscheiden. Wir beschäftigen in unserer Abteilung extra Leute, die nichts anderes machen als Kunden zu suchen, denen unsere Ideen gefallen und die bereit sind, für die Realisierung der Ideen aufzukommen. Wenn wir solche Kunden gefunden haben, sehen wir reelle Marktchancen. Natürlich machen wir unsere Kunden darauf aufmerksam, dass der Prototyp vermutlich nicht auf Anhieb funktionieren wird. Zum Glück gibt es aber weltweit erstaunlich viele Kunden, die die ersten sein wollen, die ein bestimmtes Produkt in Betrieb nehmen. Allerdings sind diese selten in der Schweiz anzutreffen...

Ihre Produkte habe eine starke IT-Komponente. Beschäftigen Sie die entsprechenden Mitarbeiter intern oder beziehen Sie das Know-how von externen Fachleuten?

Die Ideen und das Design entwickeln wir intern und machen auch die Systemintegration selbst. Die Software lassen wir teilweise auch durch externe Fachleute schreiben. Wir haben einen Pool von externen Mitarbeitern, die wir immer wieder für Projekte anfragen. Unsere Abteilung unterscheidet sich relativ stark vom Rest des Unternehmens. Wir mögen Risiko und arbeiten relativ frei auch was die Arbeitszeiten angeht. Das verstehen nicht alle im Unternehmen.

Finanziert eigentlich das Unternehmen ihre Abteilung oder generieren Sie eigene Einnahmen?

Wir sind keine R&D-Abteilung, sondern machen Vorentwicklung beziehungsweise Business Development. Heute kann man aber kein Business Development mehr machen, ohne selbst Geld zu generieren. Das ist vorbei. Vielleicht kann sich die Pharma noch leisten, langfristig zu denken, wir aber müssen kurzfristig denken. Der Aufzug hat eine Lebensdauer von 20 Jahren, unsere Produkte sind aber bereits nach zwei bis drei Jahren überholt, beziehungsweise werden durch die nächste Produktgeneration ersetzt. Aufgrund dieser kurzen Zeitspanne lohnt es sich auch nicht die Produkte zu patentieren. Bis die Anwälte einen ersten Entwurf ausgearbeitet haben, sind wir schon mit der nächsten Generation beschäftigt. Auch sind wir bestrebt, unsere Produkte möglichst in der Schweiz produzieren zu lassen.