Bernd Schopp über seine ersten 100 Tage als CEO von Namics

Namics ist bereits seit 1995 als Digitalagentur aktiv. Sie sind seit 16 Jahren dabei. Wie hat sich das Geschäft in diesem Zeitraum ­verändert?

Bernd Schopp: Das hat sich massiv verändert. Heute ist Digitalisierung in jedem Unternehmen und in der Gesellschaft das Top-Thema. Vor rund 20 Jahren fragten mich manche Kunden noch, ob das nicht eine Modeerscheinung sei und ob man das so ernst nehmen müsse. Damit hat sich auch verändert, wie man als Firma gesehen wird. Heute haben wir weltweite Konkurrenz, damals waren wir Exoten.

Sie sind seit Anfang Juli CEO von Namics. Gefällt es Ihnen, Chef des Unternehmens zu sein?

Mir gefiel jede Rolle, die ich in den vergangenen 16 Jahren bei Namics ausfüllen durfte. Das liegt weniger an mir und an den Positionen, sondern vielmehr an den Kollegen, den Kunden und den Themen, die wir vorantreiben. Auch unsere Kultur trägt dazu bei: Namics gibt jedem, unabhängig von Level und Erfahrung, die Chance, sich aktiv einzubringen und gemeinsam etwas Neues zu gestalten. Deswegen macht mir die CEO-Rolle genauso viel Spass wie die anderen davor auch.

Sie waren zuvor Chief Client Officer. Wie ist dieser Wechsel für Sie verlaufen?

Für mich verlief der Wechsel reibungslos. Vor allem, weil ich bereits zehn Jahre als Stellvertreter des damaligen CEOs Jürg Stuker aktiv war und wir immer die strategische Entwicklung von Namics gemeinsam definierten. Ein Beispiel dafür ist der Ausbau des Deutschland-Geschäfts, den wir bereits vor drei Jahren zusammen in Angriff genommen haben. Deswegen war der Übergang im Sommer gut vorbereitet und geordnet.

Sie haben also eine längere Zeit geplant, wie die Übergabe ­vonstatten geht?

Genau. Das war auch für Jürg Stuker wichtig, um sich auf seine neue Rolle als Verwaltungsratsmitglied vorzubereiten. Hier wird er vor allem die Innovationskraft unserer Agentur vorantreiben. Für mich ist dieser Wechsel auch ein Beleg für die vielen Perspektiven, die Namics bietet. Unseren Mitarbeitern die Möglichkeit zum Wachsen und Weiterentwickeln zu geben, gehört zu unserer Unternehmens-DNA.

Florian Heidecke hat ihre Aufgaben als Chief Client Officer übernommen. Sind Sie zufrieden mit Ihrem Nachfolger?

Sehr! Florian Heidecke hat vorher schon die grössten Kunden von Namics betreut und das Account Management aufgebaut. Somit war es für ihn auch ein relativ natürlicher Schritt, sich in dieser Rolle weiterzuentwickeln. Zudem bringt er auch einen neuen Stil und neue Dynamik mit. Deswegen bin ich im Moment sehr froh, dass er die Rolle angenommen hat – und hoffentlich Vieles anders macht als ich.

Sie sind seit 2002 bei Namics. War das für Sie ein Vor- oder ein Nachteil?

Es ist beides. Ein Vorteil, weil wir damit über Jahre eine konsistente Führung haben, die das Unternehmen, den Markt und die Mitarbeiter sehr gut kennt. Ein Nachteil, weil es in dieser Zeitspanne trotz neuer Ideen und Innovationen keinen Perspektivwechsel gab. Letztlich spielt die Dauer, wie lange jemand bei uns CEO ist, keine Rolle. Zumal sein und mein Credo lautet: Es allen Mitarbeitenden bei Namics zu ermöglichen, morgen die CEO-Rolle zu übernehmen. Das erfordert vor allem Vertrauen, Freiheit und natürlich Freude an der Arbeit.

Hat sich der Umgang der Mitarbeiter mit Ihnen verändert?

Ich hoffe und wünsche mir, dass er sich nicht ändert. In so einer Management-Rolle bei Namics ist man auch weiterhin mit den Mitarbeitern bei Kunden vertreten oder an den Standorten. Auch sitze ich am selben Platz wie immer. Klar gibt es andere Fragen, die auf einen zukommen und auch andere Feedbacks. Aber sonst nehme ich keine Veränderung wahr.

Ist also gar nicht so viel anders?

Nein. Wenn ich ins Büro komme oder zu Kunden gehe, bin ich Bernd und nicht der CEO. Das ist mir wichtig. Natürlich kann es sein, dass allein der Titel dazu führt, dass mich Kollegen im Unternehmen anders wahrnehmen. Den Eindruck habe ich aber nicht.

Wie sieht Ihre Bilanz nach den ersten drei Monaten als CEO aus?

Nach den ersten 100 Tagen ziehen wir eine positive Bilanz: Ob Fullservice-Fähigkeit, Wachstum in Deutschland oder Zusammenarbeit zwischen den Standorten – wir konnten überall die nächste Etappe nehmen. Auch in Bezug auf Transparenz und Nachvollziehbarkeit unserer strategischen Initiativen hat sich einiges getan. Damit haben wir die Weichen gestellt. In den nächsten 100 Tagen wollen wir mit neuen Projekten durchstarten.

Was kommt denn da auf Sie zu?

Hier nur zwei Beispiele: Zum einen bauen wir unser Geschäftsfeld Customer Relationship Management kontinuierlich aus. Dabei hilft uns auch die enge Partnerschaft mit Salesforce. Zum anderen treiben wir unsere Marketing- und Operations-Services voran. Hier herrscht, gerade in Deutschland, eine grosse Nachfrage. Um die zu bedienen, werden wir in den nächsten Monaten unser bestehendes Team stark ausbauen. Zudem haben wir über 30 weitere Massnahmen priorisiert – auch nach innen gerichtete, wie das Employer Branding.

Neben zufriedenen Kunden möchte Namics auch ein Klima schaffen, das Angestellte motiviert. Wie wollen Sie das erreichen?

Unser Leitbild rückt den Mitarbeiter in den Fokus und setzt sich ein ehrgeiziges Ziel: Jeder Namicsler soll jeden Tag mit Freude über seine Kollegen, seine Kunden und seine Tätigkeiten zur Arbeit kommen. Um das zu erreichen, versuchen wir zum Beispiel Kunden mit hohen Innovationsansprüchen zu akquirieren. Denn sie machen den Arbeitsalltag für unsere Mitarbeitenden spannender. Gleichzeitig gewichten wir bei der Rekrutierung den kulturellen Teil so hoch wie das Know-how. Immerhin muss die Person auch unsere Werte teilen und abseits von Kunden- und Projektgeschäft zu uns passen. Zusammenfassend wollen wir also mit einer offenen Kultur, einem vielfältigen Team und mit den richtigen Kunden überzeugen.

Der Umsatz von Namics stagniert seit drei Jahren.
Woran liegt das?

Nach Jahren des Wachstums stagniert unser Umsatz seit drei Jahren auf einem hohen Niveau – bei zirka 62 Millionen Franken. Dafür gibt es zwei zentrale Gründe. Zum einen die Entscheidung der Schweizer Nationalbank, den Euro-Mindestkurs aufzuheben. Damit wurde der wachsende Deutschland-Umsatz um ein grosses Stück abgewertet. Zum anderen haben wir uns entschieden, das Wachstum in Deutschland mit Schweizer Mitarbeitern zu forcieren, um das schnelle Kundenwachstum zu bedienen. Diese strategische Massnahme reduzierte unseren Umsatz in der Schweiz um zirka 10 Prozent.

Wo stehen Sie heute?

Heute rechnen wir für das laufende Jahr mit einer Umsatzsteigerung von 10 Prozent und einem personellen Wachstum von rund 8 Prozent. Zudem gehen wir durch unseren Invest in den deutschen Markt davon aus, 35 Prozent des Gesamtumsatzes in Deutschland zu erwirtschaften. Es gibt wahrscheinlich sehr wenige Schweizer Dienstleister, die diesen Schritt so erfolgreich gegangen sind. Wir waren in den letzten zwei Jahren sehr stabil in der Schweiz und können die Fähigkeiten, die wir hier haben, in Deutschland nutzen. Das ist im Moment ein grosser Vorteil für uns. Dazu kommt unser Standort in Belgrad. Er ermöglicht es, auch in der Schweiz preislich wettbewerbsfähig zu sein und gleichzeitig in Deutschland Fähigkeiten anzubieten, die wir im Bewerbermarkt gar nicht finden.

Beim Amtsantritt haben Sie angekündigt, das Wachstum in Deutschland voranzutreiben. Wie läuft das Projekt?

Das läuft extrem gut. Wir haben eine sehr gute Reputation und gehören zu den führenden Digitalagenturen. Zudem gibt es genügend Neukundenpotenzial. Auch konnten wir in kurzer Zeit mehr Digital-Erfahrung in die Firma bringen – teilweise kommen die langjährigen Experten von grossen Netzwerkagenturen. Trotz dieser positiven Entwicklung bleibt die Herausforderung, weiterhin sehr gute Leute zu finden. Das ist mit ein Grund, weshalb wir in Belgrad weiter wachsen. Hier gibt es noch Spezialisten mit den gesuchten Fertigkeiten, die wir in Deutschland benötigen.

Was ist das Spezialgebiet der Filiale in Belgrad?

Belgrad ist eine zentrale Säule, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Die Spezialisten konzentrieren sich primär auf Software Engineering im Java-,.Net- und Mobile-Umfeld. Zudem gibt es noch ein kleines Designer-Team, das Kreationsdienstleistungen für internationale Kunden liefert.

Wo ausser in Deutschland wollen Sie sonst noch wachsen?

Wir werden in keine weiteren Länder gehen, sondern konzentrieren uns auf den deutschsprachigen Markt. In Deutschland haben wir noch so viel Luft nach oben, weil der Markt tatsächlich diese Dynamik hat und auch die Kundenbeziehungen deutlich umfassender sind. Wenn wir wachsen, dann wachsen wir im Moment mit bestehenden Kunden, bei denen wir Digitalisierungsvorhaben in der gesamten Breite bedienen wollen. Damit stehen wir erst am Anfang. Bei vielen dieser Kundenbeziehungen machen wir strategische Planungen, die dann über die nächsten drei Jahre realisiert werden.

Möchten Sie an der Unternehmensstruktur etwas ändern?

Nein, das haben wir schon so radikal gemacht, dass wir uns heute kontinuierlich weiterentwickeln. Vor zwei Jahren haben wir entschieden, die kleinteilige Business-Unit-Denke, die sehr geschäftsfeldgetrieben war, abzuschaffen und die Organisation aus Kundensicht aufzustellen. Seither versuchen wir, an organisationalen Stellschrauben zu drehen, damit wir Grundprinzipien wie Eigenverantwortung, Hilfsbereitschaft, Neugier und Mut ermöglichen – und das immer im Sinne des Kunden.

Sie haben den Ausbau der Fullservice-Fähigkeit ins Zentrum gestellt. Wo steht Namics in diesem Bereich?

Geht es um Fullservice im Sinne von End-to-End – also von Strategie über Konzeption bis hin zur Umsetzung von Architekturen und der Wartung von Digitallösungen – dann sind wir sehr gut aufgestellt. Optimierungspotenzial gibt es bei der Breite der Dienstleistungen. Hier müssen wir sehr viel selektiver sein. Etwa im CRM- oder Mobile-Umfeld. Die Herausforderung: Es braucht hierfür immer eine kritische Grösse, damit man sie über verschiedene Kundenbeziehungen skalieren kann. Leute zu finden, die das können, ist der limitierende Faktor.

Wie suchen und finden Sie denn gute Leute?

In der Schweiz geht das sehr gut. Hier kommen die Leute zu uns und wir können im positiven Sinne die richtigen aussuchen. In Deutschland müssen wir unsere Reputation als Arbeitgeber stärken. Einen ersten Ansatzpunkt stellen unsere Mitarbeiter dar. Sie sind die besten Recruiter. Denn sie haben ein eigenes Netzwerk und erzählen dort, was bei uns anders ist. Und das funktioniert: Wir bekommen Leute von Wettbewerbern, ohne dass wir sie aktiv abwerben.

Sie möchten Ihre Kunden im digitalen Wandel unterstützen.
Wie wollen Sie das konkret machen?

Wir wollen unsere Kunden nicht nur unterstützen. Wir ­wollen Gewinner im digitalen Wandel schaffen. Um das zu erreichen, arbeiten wir sehr eng mit den Kunden zusammen und entwickeln massgeschneiderte Lösungen. Grundlage dafür ist unsere «From Insights to Action»-Methode. Sie leitet mithilfe einer quantitativen Customer-Journey-Analyse alle Implikationen ab – in der Kreation, in Prozessen, in Komponenten und in technischen Architekturen. Die Ergebnisse fliessen dann in die Umsetzung ein. Ein Beispiel dafür ist Pathé. Hier ergab die Analyse, dass Kino ein soziales Erlebnis ist. Daher haben wir Tools wie Doodle und Whatsapp in den Verkaufsprozess integriert, die schon vor Filmbeginn den Kinobesuch zum gemeinsamen Erlebnis machen.

Wo es Gewinner gibt, gibt es auch Verlierer. Wie können Unternehmen bei der Digitalisierung scheitern?

Das ist wiederum sehr einfach. Wenn sie beispielsweise nicht verstehen, dass es durch die Digitalisierung den eigenen Wertschöpfungsschritt gar nicht mehr gibt. Elektromobilität etwa verändert Wertschöpfung, weil es andere Dinge braucht. Aber noch viel mehr verändert sich, wenn ich gar keinen Fahrer mehr benötige oder kein eigenes Auto mehr besitzen will. Wenn ich dann etwas anbiete, was nicht mehr gefragt ist, habe ich ein Problem. Wir wollen Kunden klarmachen, dass sich die Customer Journey so stark verändern wird, dass sie ihre Produkte, Prozesse oder Architekturen ändern müssen. Firmen sollten sich daher fragen, welche Auswirkungen die Digitalisierung auf die Wertschöpfung und das Geschäftsmodell hat.

Ist es schwierig, die Kunden zu digitalen Gewinnern zu machen?

Nein, es ist nicht schwierig, eher komplex. Wenn man sich vorstellt, was ein Kunde anpacken muss, damit er sich selbst transformiert, ist das mehr als eine digitale Lösung. Es ist die Frage nach dem Mehrwert für den Endkunden. Das verändert die Art und Weise, wie er mit ihm interagiert, wie er kommuniziert, wie die Prozesse ablaufen, wie die technischen Architekturen gestaltet sind und wie die Organisation aussieht. Wenn der Kunde das selber leisten will, muss er unglaublich viele Experten oder Dienstleister beschäftigen. Wir bieten dem Kunden einen strategischen Partner für alles. Das vernetzte und kollaborative Denken eines strategischen Partners trägt dazu bei, Gewinner im digitalen Wandel zu schaffen.

Welchen Herausforderungen stellt sich Namics in Zukunft?

Unsere grösste Herausforderung besteht darin, in Deutschland die gleiche dominante Marktposition wie in der Schweiz zu erreichen. Eine weitere zeigt sich in der Mitarbeiterakquise, aber auch im Zusammenspiel mit dem Kunden: Durch die Digitalisierung kann es eine Form der Spezialistenvermittlung geben, die anders funktioniert als noch vor fünf oder zehn Jahren. Wenn Unternehmen in Zukunft Teams aus unabhängigen Experten flexibler und schneller über Plattformen zusammenstellen können, muss man einen Mehrwert als Dienstleister bieten. Der liegt bei uns im methodischen Zusammenspiel der Experten. Unsere Kunden können sich so schneller transformieren, müssen weniger Schnittstellen managen und haben skalierbare Lösungen. Das macht den Unterschied und schafft Gewinner im digitalen Wandel.

Vor kurzem haben Sie die neue Filiale in St. Gallen eingeweiht. Wie läuft der Einzug?

Das hat super gut funktioniert. Da muss man auch den Leuten, die das organisieren, ein Kompliment aussprechen. Wir haben am Donnerstag angefangen und am Montag waren alle umgezogen. Von drei Häusern, wohlgemerkt. Wir waren in St. Gallen auf drei Standorte verteilt und unser Ziel war es, alle wieder unter ein Dach zu bekommen.

Hat es noch Platz in dem Haus?

Ja, es ist geplant für 250 Leute. Momentan haben wir 180 Mitarbeiter und 20 weitere Plätze, weil immer wieder Leute zwischen den Standorten hin und her pendeln. Es hätte also noch Platz für 50 weitere.

Planen Sie, Ihre Schweizer Standorte auszubauen?

Nein, mit dem Gründungsstandort St. Gallen und der Niederlassung in Zürich sind wir in der Schweiz, was das Fullservice-Versprechen und das Zusammenspiel der Kompetenzen anbelangt, sehr gut aufgestellt. In Zürich gibt es zum Beispiel einen Content-, Campaign-, Beratungs- und Technologie-Schwerpunkt.

Das heisst, Sie bleiben Zürich treu?

Klar bleiben wir Zürich treu. Die Stadt ist das wirtschaftliche Zentrum der Schweiz. Wir haben hier 110 Mitarbeiter und unsere Kunden. Da wären wir mit dem Klammersack gepudert, wie man in meiner Heimat sagt, wenn wir etwas anderes machen würden.

Ist die Konkurrenz in Deutschland härter?

Nein, wir haben eine annähernd gleiche Hit-Rate wie in der Schweiz. Wenn wir also an einem Pitch teilnehmen, gewinnen wir im gleichen Verhältnis. In der Schweiz haben wir langjährige und strategische Kundenbeziehungen. Akquirieren wir Neukunden, haben wir meist schon für sie gearbeitet. Das ist in Deutschland nicht so, weil die Anzahl relevanter Unternehmen höher ist und der Markt in sich wächst. Zudem ist die Konkurrenz-Landschaft nicht so etabliert.

Was ist am deutschen Markt für Sie anders als in der Schweiz?

Eindeutig das enorme Wachstumspotential. Wir könnten hier aktuell nochmals 100 Leute beschäftigen. Das ist der grosse Unterschied. In der Schweiz sind wir Marktführer und die Top-300-Unternehmen kennen uns zum Grossteil. Deswegen hat der Schweizer Markt für uns deutlich weniger Wachstumsdynamik.

Weshalb ist der deutsche Markt noch nicht so abgegrast?

Der ganze Mittelstand hat in Deutschland etwas länger gebraucht, um die Chancen der digitalen Transformation zu begreifen. Und damit meine ich grosse Firmen. Hidden Champions, die mehrere Milliarden Euro an Umsatz machen. Dementsprechend ist da auch viel mehr Potenzial. Die Schweiz hat in Teilen viel früher und strategischer solche Initiativen gestartet. Dieser Schub setzt in Deutschland jetzt gerade ein. Die deutsche Volkswirtschaft ist sehr stark und im Vergleich zu anderen wettbewerbsfähig. Sie hat nur in der Vergangenheit weniger auf die Digitalisierung gesetzt. Für uns ist das ein Vorteil.

Welche Ziele will Namics in den nächsten Jahren erreichen?

An erster Stelle steht die tägliche Umsetzung unseres Leitbildes – und hier vor allem die Freude unserer Mitarbeiter. In unserem dynamischen Umfeld ist das entscheidend. Denn nur mit den besten Leuten, der besten Kultur und den besten Teams können wir etwas erreichen. Das ist die Basis, die flexibel auf unser sich stets veränderndes Umfeld reagieren muss. Zudem streben wir an, noch viel mehr in der Transformation von Geschäftsmodellen zu agieren. Denn das ist notwendig in der Digitalisierung. Da geht es nicht um ein Produkt, sondern wie man in dieser neuen Wertschöpfung echte Werte schafft.

Wo sehen Sie Namics in fünf Jahren?

In fünf Jahren wollen wir im deutschen Markt unter den Top 5 der Fullservice-Digitalagenturen sein. Das ist ein grosser Anspruch, denn die Konkurrenz wächst natürlich auch. Dennoch sind wir überzeugt, in Deutschland eine ähnlich marktführende Position wie in der Schweiz zu erlangen. Voraussetzung dafür ist aber die thematisch breitere Aufstellung, die richtigen Mitarbeiter und die Konzentration auf die Geschäftsmodell-Transformationen.

Zur Person

Bernd Schopp startete 2002 seine Laufbahn bei Namics. Bereits drei Jahre später wurde er Partner der Zürcher Digitalagentur und leitete anschliessend ihre Schweizer Länderorganisation. Seit 2013 war er als Chief Client Officer für die Kundenentwicklung in Deutschland und der Schweiz zuständig. Mitte dieses Jahres wurde er zum Chief Executive Officer ernannt und verantwortet in dieser Rolle unter anderem die Weiterentwicklung der Fullservice-Fähigkeit, das weitere Wachstum in Deutschland und die Posi­tionierung von Namics als ­gefragter Arbeitgeber.