Kein Cut-&-paste für die agile Transformation!

Unternehmen müssen ihre Organisation auf Agilität trimmen, wenn sie die digitalen Herausforderungen erfolgreich meistern wollen, die ihnen der Markt aufdrängt. Zu den grössten Schwierigkeiten gehören Prozess­inkonsistenz, kulturelle Konflikte, organisatorischer Widerstand sowie fehlende Fähigkeiten und Erfahrungen, wie eine solche Transformation angegangen wird. Oft wird die Agilität in der Softwareentwicklung initiiert, um dabei die dringend notwendige Softwarebereitstellung zu beschleunigen. Hier sind mit dem agilen Manifest auch die Grundprinzipien verankert, die für viele Organisationen als Orientierung für die Agilität dienen. Nur, das agile Manifest befasst sich mit Softwareentwicklung, nicht mit Businessergebnissen. Zudem braucht das Unternehmen organisatorische Agilität und die Fähigkeit, sich an veränderte Marktbedingungen anzupassen, was nie das Ziel des Manifests war.

Interessant wird es, wenn man betrachtet, wie die agile Transformation angegangen wird. Aufgrund der fehlenden Expertise und um an den Erfolg von anderen Transformationen anzuknüpfen, wird in den meisten Fällen ein agiler Coach von ausserhalb des Unternehmens mit diesem Mandat betraut. Er legt den Fahrplan für die agile Transformation fest, indem er bestimmte, bereits angewandte Praktiken einbringt, die seiner Meinung nach am besten für das Unternehmen geeignet sind. Oder jemand aus dem Unternehmen lässt sich von einem Youtube-Video inspirieren und nutzt dieses als Orientierung für die eigene Transformation. Meistens scheitern solche Ansätze, weil sich diese Praktiken nicht einfach so nachbilden lassen. Zu kopieren, was andere Unternehmen gemacht haben, führt zu einem Cargo-Kult, weil zwar die Methodik mit Schulung eingeübt wird, sich jedoch der erwartete Nutzen nicht einstellt. Jede Organisation hat in der Regel andere Anforderungen und Prioritäten, als die Organisa­tionen, von denen kopiert wird.

Die agile Transformation ist ein radikaler Wandel, nicht nur in grossen, sondern gerade auch in kleinen Organisationen. Historisch gewachsene und manifestierte Sichtweisen müssen über Bord geworfen werden, um eine ideale Unternehmenskultur zu erwirken. Da muss das Top-Management über die Bücher und die notwendige agile Einstellung auf einer Top-Down-Basis im Kontext der Stärken und Schwächen der Organisa­tion aufbauen und fördern. Dann geht es darum, sich mit kleinen Experimenten schnell und einfach zu verbessern. Eine agile Organisation trainiert und lernt ständig. Es braucht eigene, internen Coaches, die aufgebaut werden müssen und die helfen können, die Transformation der ­Organisation von innen heraus zu führen. Zweifellos können externe Coaches helfen, die Transformation in Gang zu bringen. Es muss aber gelingen, dass die eigenen Mitarbeitenden die Initiative ergreifen und fundierte Entscheidungen über die Umstellung treffen.